Curso "Gestión orientada a Resultados de Desarrollo"

La Fundación CIDEAL, a través de su Campus de Formación On-line, organiza e imparte el curso “Gestión orientada a Resultados de Desarrollo y su aplicación práctica”, que dará comienzo el próximo 8 de abril y cuyos contenidos, metodología y condiciones de participación se detallan en el folleto del curso que puede consultar en la liga que se presenta abajo. 

La Gestión orientada a Resultados de Desarrollo (GoRD) es un modelo de gestión organizativa que ayuda a las entidades que trabajan en cooperación a enfocar sistemáticamente sus esfuerzos al logro de unos resultados sociales previamente planificados. Un número cada vez mayor de agencias bilaterales y multilaterales de cooperación, así como de Gobiernos de los países del Sur y organizaciones no gubernamentales está implantando este tipo de enfoques en su gestión. 

Este curso pretende dar respuesta a una demanda creciente de profesionales con conocimientos de GoRD capacitados en el manejo de las herramientas que le son propias.

 Actualmente, se encuentra abierto el plazo de inscripción al curso. Las personas interesadas en la realización de éste u otros cursos del Campus CIDEAL pueden contactar con nosotros a través del correo electrónico formacion@cideal.org o en el teléfono (+34) 91 553 84 88. Más información: http://campus.cideal.org

Si no le es posible participar en este curso y desea una versión local de un curso similar, escriba a:
alberto.haaz@gmail.com
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Municipios sufren por dinero

La gran mayoría de los municipios de México atraviesan por fuertes dificultades financieras y más cuando inician su período de gobierno cada tres años.  

Y hay casos en los que cuando el gobierno estatal respectivo no puede ayudarles, éste opta por tratar de crear algún impuesto que supuestamente es para destinarlo a los municipios, lo cual en realidad no resuelve el problema a fondo, cuyas causas se encuentran en aspectos como los siguientes en las finanzas municipales:

Dependencia casi total de los recursos externos, básicamente de las participaciones federales que les son distribuidas por parte del gobierno estatal.

Carencia de capacidad técnica y administrativa así como una falta de continuidad de las actividades por el cambio cada trienio de los funcionarios municipales electos y designados.

A continuación presentamos estrategias para ayuntamientos con problemas financieros que inician período de gobierno:


Restringir lo más rápido posible los gastos operativos y reducir -posiblemente- la inversión en obra pública de manera significativa para balancear los presupuestos. Esto incluye reducciones en el gasto por servicios personales, pero cuidando bien que no hagan recortes de personal en forma irracional como suele suceder.


Obtener del gobierno estatal un adelanto de participaciones fiscales federales para el 2013.


Obtener financiamiento bancario de corto plazo, de manera que durante 2013 se liquide, esto es programando bien el flujo de ingresos y egresos para ese año.


Los programas financieros son indispensables para el manejo de efectivo de los ayuntamientos. Cada ayuntamiento debería establecer su respectivo programa, que contenga por cada mes: saldo inicial más ingresos = (A) disponibilidad de recursos; (B) egresos en gasto corriente y de capital; (C) balance primario (que es A-B); y (D) pagos de intereses y amortización de pasivos (que deberán ser posibles de sufragarse con el importe del balance primario y, en su caso, proceder a reducciones en los gastos).


La presupuestación con la máxima racionalidad es aún más indispensable. No debe seguirse con la práctica incrementalista tradicional (agregando más y más, por no atreverse a hacer más cosas con menos recursos). En este sentido urge que se apliquen nuevas técnicas de programación y presupuestación, incluyendo el uso de la metodología de Marco Lógico.

Además, empezar lo más pronto posible a implantar el Servicio profesional de Carrera en personal de la administración municipal, que base decisiones en méritos por capacidades, no por razones de interés político partidista en puestos que requieren de auténticos profesionales.

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Alberto Haaz D. | calidad@ahaazd.com

Cómo administrar proyectos

Cómo administrar proyectos from Haaz | Consultoría y capacitación

Para tener Presupuesto basado en Resultados

Desarrollo de capacidades institucionales para tener Presupuesto basado en Resultados

El Presupuesto basado en Resultados (PbR)[1] requiere de un conjunto de acciones y esfuerzos que pueden agruparse en cuatro componentes que se complementan. Estos son:

El primer componente, información de desempeño, es la pieza base del presupuesto basado en resultados y se vincula con el concepto de sistema de monitoreo y evaluación. Este se entiende como una construcción que incluye instrumentos, metodologías, procedimientos y aplicaciones con el objeto de recolectar, regularmente, información del desempeño de las acciones públicas, y también ponerla a disposición de la ciudadanía.

El segundo componente es el proceso presupuestario capaz de integrar información de desempeño como uno de los insumos básicos para la toma de decisiones en la asignación de recursos a programas que se presupuestan.

Se refiere a desempeños pasados y los proyectados a futuro, de modo que la gestión presupuestaria contribuya a mejorar la calidad del gasto público.

El tercer componente son los incentivos para mejorar el desempeño organizacional. La ejecución de los recursos públicos no está a cargo de las oficinas de presupuestos sino que la realizan los entes públicos que actúan como unidades ejecutoras del presupuesto. Por este motivo, se requiere de instrumentos adicionales que refuercen la calidad de las acciones que se produzcan en las organizaciones. Consecuentemente, los mecanismos de incentivos constituyen un componente de un presupuesto basado en resultados  en la medida que buscan movilizar los recursos institucionales para alcanzar mayor eficacia, eficiencia, economía y calidad en las acciones de las organizaciones públicas, complementando los dos componentes anteriormente descritos.

El cuarto componente es el  desarrollo de las capacidades institucionales. 

El diseño, la puesta en marcha y la consolidación de los componentes anteriores requiere, en primer lugar, disponer de capacidades institucionales básicas, y en segundo, incrementar estas capacidades según las nuevas exigencias.  

Esto significa el desarrollo de competencias, quizás inexistentes o insuficientes actualmente en muchas organizaciones públicas.

En efecto, el presupuesto basado en resultados (desempeño) necesita también poner en práctica acciones que faciliten su desarrollo y le otorguen sostenibilidad y, adicionalmente, hagan visible a los diferentes actores (directivos, analistas, operadores, etc.) la preocupación por el desarrollo de capacidades como elemento central y clave de desarrollo organizacional.

Algunos temas importantes para considerar en esta línea son los siguientes:

1. Las técnicas y las prácticas de mejoramiento de las condiciones básicas de los recursos humanos: motivación, autoestima, profesionalización, etc.

2. Las destrezas específicas: comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, establecimiento de compromisos, etc.

3. Las competencias técnicas: políticas públicas, finanzas públicas, técnicas presupuestarias, evaluación y monitoreo, estadísticas, sistemas e información, etc.

Acciones como las anteriores deberían ser parte de los actos de inicio o de partida, por parte de las autoridades, de las iniciativas de presupuesto basado en resultados, organizarse como programa de desarrollo de capacidades, y ser también objeto de revisión y ajustes en el tiempo, como una práctica de mejoramiento continuo de la organización.

Más aún, cuando ya se han emprendido acciones de implantación del Presupuesto basado en Resultados, conviene revisar la situación existente en los componentes expuestos y proceder en consecuencia a los ajustes, afinaciones y/o correcciones necesarias.

En mi perspectiva, ocupa un lugar preeminente el componente de desarrollo de las capacidades institucionales, que en la generalidad de casos debería apoyarse con los programas académicos y de asesoría que ofrecen institutos de administración pública en nuestro país (en entidades federativas y el nacional)[2].

Alberto Haaz Díaz

Fuentes:

BID (Banco Interamericano de Desarrollo)-PRODEV (2009). Presupuesto basado en resultados. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo,

Secretaria de Hacienda y Crédito Público de México, Banco Mundial, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, Departamento para el Desarrollo Internacional, Centro de Investigación y Docencia Económica. [En línea] disponible en http://www.worldbank.org/en/country/mexico

Marcela Guzmán, Gestión Financiera Pública, Banco Interamericano de Desarrollo-PRODEV (2009).

Obtenga servicios de apoyo profesional a gobiernos, organismos y otras instituciones en el diseño y gestión de políticas y programas orientados a fines públicos, así como al fortalecimiento de capacidades institucionales. 

calidad@ahaazd.com 

http://albertohaaz.ning.com  

Materiales de apoyo didáctico

Sonora, México

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[1] El PbR es una manifestación más de la Nueva Gestión Pública (NGP), y tiene como uno de sus fines generar información que permita a los gobiernos tomar decisiones eficientes y acertadas en materia de gasto (OECD, 2007)

[2] Como es el Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), Asociación Civil.  http://isapac.org

Lectura recomendable en: http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/sitio_pbr/Documents/Pbr_Mex_02072012.pdf

Cursos virtuales abiertos

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http://cursos.aiu.edu/

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Mercadotecnia Internacional

Entre aquí

¿Cuáles son las necesarias Capacidades de Liderazgo?

Siendo el líder tan importante para el logro de buenos resultados en una organización  -empresa de particulares o institución pública-, se hace necesario que nos detengamos un momento a pensar en qué debe de entenderse por líder y en qué tipo de líder se necesita en una organización.

También sería interesante preguntarnos si las instituciones educativas contribuyen a formar líderes o a qué tipo de líderes contribuye a formar y si éstos son los que se necesitan en la actual situación del país y de cada entidad federativa y municipio.

Junto a sus cualidades en el campo de la ciencia y la tecnología administrativa y de la toma de decisiones, el líder necesario en la Administración Pública, debe disponer de sólidas capacidades en el campo de la conducción de grupos humanos. 

Gran parte de su tarea ha de tener contenidos de trabajo de liderazgo de grupos. Su eficiencia en ese papel definirá en alta medida los resultados finales de su actividad. 

Aún con adecuadas capacidades en materia de creación y transferencia de conocimiento administrativo y con buenas potencialidades para la decisión, si estas facultades no van acompañadas de las condiciones necesarias para la dirección de recursos humanos, tendrá serias dificultades para alcanzar las metas que deba cumplir.

A continuación expongo un menú de capacidades de liderazgo que considero básico, derivado de diversos estudios que se han hecho sobre el tema[1].

Tener una visión clara de lo que se quiere lograr

Tener una comunicación clara con los objetivos

Inteligencia superior

Tenacidad, disciplina

Capacidad de analizar problemas

Capacidad de tomar decisiones

Conocimiento de sí mismo

Conocimiento del entorno social o del mercado

Saber seleccionar a sus colaboradora/es

Saber formar a sus colaboradora/es

Predicar con el ejemplo: congruencia

Seguridad personal

Capacidad de compromiso y riesgo

Posturas claras y definidas

Tener un sentido trascendente

Tener fe en sus colaboradora/es

Alta exigencia hacia los resultados

Capacidad de aprendizaje

Saber premiar y reconocer los logros de sus colaboradora/es

Saber captar las circunstancias y necesidades del entorno inmediato

Habilidad para negociar y lograr una ventaja para todos y todas

Saber planear

Saber mandar

Saber castigar

Saber motivar y convencer

Capacidad de apoyar y estar presente con sus colaboradora/es

Saber evaluar

Saber relacionarse con gente sobresaliente y con poder (económico, político y tecnológico )

Saber delegar

Habilidad para tratar a los clientes ( o grupos políticos o sociales más importantes para la organización o institución )

Desde mi perspectiva, considero que la capacidad más importante es tener una visión clara de lo que se quiere lograr en el futuro, la segunda es tener congruencia (predicar con el ejemplo) y la tercera es la capacidad de tomar decisiones (que sirvan para lograr y/o asegurar la satisfacción de todas las partes interesadas en los asuntos correspondientes).

Quienes laboran en el Servicio Público, tanto en el ámbito de Gobierno como en el de la Administración Pública, deberían enfocar sus esfuerzos de formación y desarrollo profesional en los aspectos mencionados.

Y quienes laboran en instituciones formadoras y desarrolladoras de competencias profesionales para el servicio público, deberían tomar en cuenta las referidas capacidades en la integración y mejora de sus programas académicos, así como en la conducción de las mismas instituciones.

Alberto Haaz Díaz

Consultor en Gestión para Resultados

Sonora, México

calidad@ahaazd.com

http://albertohaaz.ning.com

Enero 2013

Notas complementarias:

En libros, investigaciones y cursos, se señalan tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el liderazgo. Algunos de ellos se comentan a continuación:

Según el Diccionario de la Lengua Española,  liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Idalberto Chiavenato menciona que el "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Todo L. Pittinsky y Cheng Zhu, definen al líder como: “Un creador de esfuerzos o cambios creativos, a corto o largo plazo notando que los lideres tienen una posible influencia, pero no necesariamente una influencia de autoridad formal”.

Los mismos autores consideran al liderazgo como:

“un proceso dinámico en cada líder que interactúa con los seguidores en semejanza, creando un camino que genera cambios… [Distinguiendo entre] el líder y liderazgo público, el primero… Es la persona que acepta la responsabilidad para definir y actuar del buen gobierno, mientras que el liderazgo público, se refiere al incremento de la delegación de responsabilidad gobierno, u organizaciones no gubernamentales y el incremento”.

Fuentes:

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc.Graw – Hill. México. 1993

Kliksberg Bernardo. Universidad, formación de administradores y sector público en América Latina. México INAP FCE. 1986 p. 813

Pittinky , Todd L., Zhu, Cheng. “Contemporary public leadership in China: A research review and consideration”.. en The Leadership Quartely. ELSEVIER. 2005 p.922

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[1] Por ejemplo, para el Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal de México, se tienen requisitos de capacidades gerenciales clasificadas en: • Liderazgo • Negociación • Orientación a Resultados • Trabajo en Equipo • Visión Estratégica.

Docentes: ¿Usan redes sociales?

Encuesta para docentes sobre el uso de redes sociales:

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dDlMMmxFRjh5X1FzOEM3cXQ5S09ZbEE6MQ#gid=0

Web 2.0 en la Educación

"Abolición de la Propiedad" Trailer...

Basado en Novela de José Agustín

Nadie es dueño de nada, ni siquiera de uno mismo

http://aboliciondelapropiedad.com/

la trama de la abolición de la propiedad es sencilla: en un sótano norma (aislinn derbez) y everio (humberto bustos) esperan a una amiga en común, ellos dos apenas se conocen, pero una grabadora le revela a norma las pláticas que ambos tienen momentos antes de que sucedan. 

para el director, jesús magaña vázquez, llevar la historia, escrita en 1969, a la pantalla grande fue un proceso muy interesante. magaña comentó a publimetro que es admirador de las obras de josé agustín, “éste no es su texto más famoso, pero la frontera que hay  entre teatro y novela me pareció la clave para ver que ahí había una película con una evolución de corte independiente, un tanto experimental y con sólo una locación”.

la cinta únicamente cuenta la historia de norma y everio. aislinn comentó que quedó muy contenta al interpretar a norma: “es una película 100% de actores porque todo el peso recae sólo en dos personajes, te metes de lleno a lo que sucede entre ellos porque no hay efectos especiales, lo que supone un reto actoral para nosotros”, dijo la actriz.

para humberto, everio significó un reto muy grande en su carrera, ya que los personajes que antes había interpretado (amores perros, niñas mal, etc.), no requirieron la preparación que tuvo para esta cinta. “durante más de dos meses, aislinn y yo nos reunimos con jesús todos los días para releer el texto. veíamos documentales de los años sesenta, improvisábamos y logramos entender a los personajes. fue como si estuviéramos preparándonos para teatro”.

en la búsqueda de los actores, jesús vivió un proceso interesante en el que siempre vio a humberto como everio y sólo faltaba encontrar a la pareja idónea. “nos imaginábamos a norma con características físicas diferentes a las de aislinn. quisimos hacer la cinta en la década de los setenta con angélica maría en el papel de norma y cuando vimos a aislinn, rompió los esquemas que teníamos. el resultado quedó muy bien”, comentó el director.

toda la película se grabó en dos semanas, sin embargo la preparación de los actores fue intensiva para construir laquímica entre aislinn y humberto.   

a diferencia del libro, la manera en que conceptualmente jesús hace la ambientación es un limbo negro muy minimalista. en el mismo escenario aparecen otros sets e incluso fenómenos meteorológicos, todo sin desviar al espectador de la relación entre los protagonistas.

Profesionalización en la administración municipal ¿Cómo?

Profesionalización de servidores públicos directivos en la administración municipal 

Problemática:

En la generalidad de casos en México, todo el personal directivo de la administración municipal obtiene su cargo por "Libre Designación", lo cual no permite asegurar que todos cuenten con las competencias necesarias para el cabal cumplimiento de las responsabilidades que se les asignan; lo cual queda supeditado a los criterios y la percepción que el respecto tengan los funcionarios superiores. En puestos de menor nivel en la estructura ocupacional de cargos directivos (jefaturas de departamento y similares), no se tiene asegurada la posibilidad de ascender por méritos inherentes a capacidades para el desempeño de responsabilidades superiores.

Propuesta:

El propósito fundamental es fomentar el cambio en los sistemas del proceso de administración de los recursos humanos y en la cultura de las personas que laboran en el servicio público municipal.

Así, se propone contar con las mejores personas con vocación para el servicio público municipal, lograr continuidad de programas, evitar la discrecionalidad en la ocupación de los puestos públicos directivos y cumplir el fin último de que la sociedad municipal reciba los servicios que espera con oportunidad, transparencia y calidad.  

1. Definir puestos “de carrera” considerando las características de competencias necesarias; por ejemplo, para ser jefe de departamento de presupuesto o de alguna otra área, deben cumplirse determinados requisitos de capacidades profesionales y que para ocupar dicho puesto se realice concurso para elegir a la mejor persona que los satisfaga.

2. Definir puestos de posible “libre designación” considerando a Titulares de Dependencias, así como a otros puestos que por la naturaleza de sus funciones no es indispensable que se demuestren determinadas competencias.

3. Formular “plan de carrera” para cada persona de las que laboran en la administración municipal, de manera que puedan ir cubriendo requisitos que les posibilite ascender en la estructura ocupacional o pasar de una rama ocupacional a otra (por ejemplo, de la rama de servicios manuales o técnicos a la administrativa o de apoyo ejecutivo).

4. Elaborar programa de capacitación con estructura curricular para que cada persona en el servicio público pueda avanzar en la adquisición de conocimientos y habilidades de manera gradual por etapas; por ejemplo, para capacitarse en Gestión para Resultados (GpR), previamente debe capacitarse en técnicas de planificación, presupuestos, participación ciudadana, perspectiva de género, evaluación del desempeño, transparencia y rendición de cuentas.

5. Así, considerando otros aspectos relativos al servicio profesional de carrera en la administración municipal, elaborar el Reglamento correspondiente, buscar y obtener apoyos de instituciones externas que contribuyan a la construcción del sistema respectivo, por ejemplo, en Sonora: el Instituto Sonorense de Administración Pública,Asociación Civil (ISAP).

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Alberto Haaz Díaz

calidad@ahaazd.com

Guía para la Transparencia en los Documentos Presupuestarios del Gobierno

Cómo la sociedad civil puede usar los documentos presupuestarios para la investigación e incidencia.

La Encuesta de Presupuesto Abierto del International Budget Partnership (IBP) examina la publicación por parte del gobierno de ocho documentos presupuestarios clave en varios países alrededor del mundo.

La información contenida en estos documentos ayuda al público y a la sociedad civil a entender las propuestas presupuestarias y cómo se implementan, así como a involucrarse en el debate en torno al presupuesto.

Los estudios de IBP basados en esta encuesta han llevado a la sociedad civil, así como a los gobiernos, a preguntarnos por qué estos documentos en particular son importantes, así como qué es lo que un documento modelo debe contener para ser transparente.

http://internationalbudget.org/wp-content/uploads/Guide-to-Transparency-in-Government-Budget-Reports-How-Civil-Society-Can-Use-Budget-Reports-for-Research-and-Advocacy-Spanish.pdf

La Guía está concebida con perspectiva internacional. Por ello se necesita que en relación a cada gobierno se realicen análisis con pautas más específicas que las expuestas en dicha Guía. Por ejemplo:

Únicamente se presentan montos globales asignados por transferencias y las metas de sus POA; 

no muestran distribución por Capítulos de Gasto (incluyendo el 1000 Servicios Personales).

Vea / descargue Guía para Transparencia Presupuestaria >> La Guía de IBP

La Encuesta de Presupuesto Abierto 2012 es la única medida independiente, comparativa y periódica de la transparencia presupuestaria y rendición de cuentas en todo el mundo. Producido cada dos años por expertos ajenos al gobierno, la Encuesta de 2012 revela que los presupuestos nacionales de 77 de los 100 países evaluados - estos 77 países albergan a la mitad de la población mundial - no cumplen las normas básicas de transparencia presupuestaria. 

Agravando esto son los resultados de la Encuesta sobre el fracaso generalizado de los gobiernos para proporcionar suficientes oportunidades para los ciudadanos y la sociedad civil para participar en los procesos presupuestarios.

Consulte la tabla de clasificaciones y el nuevo índice de presupuesto abierto 2012 informe! http://bit.ly/WeaKcF 

http://internationalbudget.org/

Calculadora por país, vea:

http://survey.internationalbudget.org/#profile/MX