27/1/13

Profesionalización en la administración municipal ¿Cómo?

Profesionalización de servidores públicos directivos en la administración municipal

Problemática:

En la generalidad de casos en México, todo el personal directivo de la administración municipal obtiene su cargo por "Libre Designación", lo cual no permite asegurar que todos cuenten con las competencias necesarias para el cabal cumplimiento de las responsabilidades que se les asignan; lo cual queda supeditado a los criterios y la percepción que el respecto tengan los funcionarios superiores. En puestos de menor nivel en la estructura ocupacional de cargos directivos (jefaturas de departamento y similares), no se tiene asegurada la posibilidad de ascender por méritos inherentes a capacidades para el desempeño de responsabilidades superiores.

Propuesta:

El propósito fundamental es fomentar el cambio en los sistemas del proceso de administración de los recursos humanos y en la cultura de las personas que laboran en el servicio público municipal.

Así, se propone contar con las mejores personas con vocación para el servicio público municipal, lograr continuidad de programas, evitar la discrecionalidad en la ocupación de los puestos públicos directivos y cumplir el fin último de que la sociedad municipal reciba los servicios que espera con oportunidad, transparencia y calidad.

1. Definir puestos “de carrera” considerando las características de competencias necesarias; por ejemplo, para ser jefe de departamento de presupuesto o de alguna otra área, deben cumplirse determinados requisitos de capacidades profesionales y que para ocupar dicho puesto se realice concurso para elegir a la mejor persona que los satisfaga.

2. Definir puestos de posible “libre designación” considerando a Titulares de Dependencias, así como a otros puestos que por la naturaleza de sus funciones no es indispensable que se demuestren determinadas competencias.

3. Formular “plan de carrera” para cada persona de las que laboran en la administración municipal, de manera que puedan ir cubriendo requisitos que les posibilite ascender en la estructura ocupacional o pasar de una rama ocupacional a otra (por ejemplo, de la rama de servicios manuales o técnicos a la administrativa o de apoyo ejecutivo).

4. Elaborar programa de capacitación con estructura curricular para que cada persona en el servicio público pueda avanzar en la adquisición de conocimientos y habilidades de manera gradual por etapas; por ejemplo, para capacitarse en Gestión para Resultados (GpR), previamente debe capacitarse en técnicas de planificación, presupuestos, participación ciudadana, perspectiva de género, evaluación del desempeño, transparencia y rendición de cuentas.

5. Así, considerando otros aspectos relativos al servicio profesional de carrera en la administración municipal, elaborar el Reglamento correspondiente, buscar y obtener apoyos de instituciones externas que contribuyan a la construcción del sistema respectivo, por ejemplo, en Sonora: el Instituto Sonorense de Administración Pública,Asociación Civil (ISAP).

Alberto Haaz Díaz

calidad@ahaazd.com

23/1/13

Guía para la Transparencia en los Documentos Presupuestarios del Gobierno

Cómo la sociedad civil puede usar los documentos presupuestarios para la investigación e incidencia.

La Encuesta de Presupuesto Abierto del International Budget Partnership (IBP) examina la publicación por parte del gobierno de ocho documentos presupuestarios clave en varios países alrededor del mundo.

La información contenida en estos documentos ayuda al público y a la sociedad civil a entender las propuestas presupuestarias y cómo se implementan, así como a involucrarse en el debate en torno al presupuesto.

Los estudios de IBP basados en esta encuesta han llevado a la sociedad civil, así como a los gobiernos, a preguntarnos por qué estos documentos en particular son importantes, así como qué es lo que un documento modelo debe contener para ser transparente.

http://internationalbudget.org/wp-content/uploads/Guide-to-Transparency-in-Government-Budget-Reports-How-Civil-Society-Can-Use-Budget-Reports-for-Research-and-Advocacy-Spanish.pdf

La Guía está concebida con perspectiva internacional. Por ello se necesita que en relación a cada gobierno se realicen análisis con pautas más específicas que las expuestas en dicha Guía. Por ejemplo:

Únicamente se presentan montos globales asignados por transferencias y las metas de sus POA;

no muestran distribución por Capítulos de Gasto (incluyendo el 1000 Servicios Personales).

Vea / descargue Guía para Transparencia Presupuestaria >> La Guía de IBP

La Encuesta de Presupuesto Abierto 2012 es la única medida independiente, comparativa y periódica de la transparencia presupuestaria y rendición de cuentas en todo el mundo. Producido cada dos años por expertos ajenos al gobierno, la Encuesta de 2012 revela que los presupuestos nacionales de 77 de los 100 países evaluados - estos 77 países albergan a la mitad de la población mundial - no cumplen las normas básicas de transparencia presupuestaria.

Agravando esto son los resultados de la Encuesta sobre el fracaso generalizado de los gobiernos para proporcionar suficientes oportunidades para los ciudadanos y la sociedad civil para participar en los procesos presupuestarios.

Consulte la tabla de clasificaciones y el nuevo índice de presupuesto abierto 2012 informe! http://bit.ly/WeaKcF

http://internationalbudget.org/

Calculadora por país, vea:

http://survey.internationalbudget.org/#profile/MX

Tips para asociaciones civiles

Responsabilidades de una junta directiva y del equipo gerencial

La clarificación de los límites de responsabilidad y autoridad entre una junta directiva y el equipo gerencial en una OSC es crítica para evitar duplicidades, conflictos, así como confusión entre el personal de la organización sobre que órdenes y de quien deben obedecer.

Las seis áreas de responsabilidad básica de una junta directiva y equipo gerencial son:

1. Desarrollar y monitorear la ejecución de un plan estratégico

2. Apoyar el liderazgo y crecimiento de la organización, incluyendo la contratación del director ejecutivo

3. Hacer la supervisión financiera

4. Mantener buenas relaciones con la comunidad y con el gobierno

5. Velar por la provisión de servicios de calidad a través del cumplimiento con normas de rendimiento y valores óptimos

6. Desarrollar sus propias actividades directivas

La planificación estratégica responde a estas preguntas:

1. ¿Dónde estamos hoy?

2. ¿Dónde queremos ir?

3. ¿Cómo podemos llegar?

4. ¿Cómo asegurarnos que llegaremos?

Apoyo al crecimiento de la organización

La junta directiva puede apoyar el crecimiento de la organización recaudando fondos adicionales para el establecimiento de nuevos programas y servicios, y realizando mejoras en diversas áreas para ayudar a la organización a prestar mejores servicios, cubrir las necesidades de la población en forma efectiva, y operar más eficientemente.

La obtención de fondos generalmente incluye: La solicitud anual de fondos para cubrir los costos de operación, y La organización de campañas para financiar equipos específicos o mejoras en las instalaciones, además, la búsqueda de fondos para proyectos específicos bien definidos o para programas especiales, y/o la creación de un fondo que genere rendimiento económico de los ingresos provenientes de intereses, dividendos, alquiler de propiedades y donaciones que ayudarán a cubrir las necesidades institucionales futuras.

Para obtener fondos en forma efectiva, los miembros de la junta deben convencer a los donantes potenciales sobre la importancia del trabajo de la organización y cultivar continuamente su buena voluntad e interés en la organización.

La junta directiva es responsable de la viabilidad financiera de la organización. La función de supervisión incluye principalmente cuatro responsabilidades:

1. Determinar las metas financieras de la organización y monitorear el progreso del personal gerencial sobre la consecución de dichas metas.

2. Establecer normas financieras sólidas y supervisar el cumplimiento de dichas normas en las diferentes actividades de la organización.

3. Revisar los sistemas de control financiero de la organización a fin de salvaguardar sus recursos.

4. Cumplir con requisitos del donante o del gobierno y hacer los arreglos necesarios para una auditoría financiera por una firma independiente por lo menos una vez al año, o según los requerimientos.

Para una supervisión financiera efectiva, las juntas crean a menudo un comité financiero especial compuesto por personas con experiencia en administración financiera.

La forma como la organización se relaciona con los grupos comunitarios y otras agencias gubernamentales y no gubernamentales afecta el éxito de la organización y su efectividad en la prestación de servicios.

Respuesta a los intereses de la comunidad. Una de las metas de todos los planes estratégicos debería incluir una relación de mutuo beneficio con la comunidad.

El contar con representantes de la comunidad asegurará la buena comunicación entre la organización y la comunidad y evitará que las necesidades, preocupaciones, y oportunidades de servicio de la comunidad sean ignoradas.

El acceso a una completa información sobre la comunidad permite a las juntas tomar mejores decisiones.

El personal de la organización debería proporcionar periódicamente a la junta información actualizada sobre las características de la comunidad así como información sobre la forma como la comunidad percibe los servicios.

Respuesta a los intereses del gobierno

El tener un o una representante del sector público en la junta directiva puede desarrollar una estrecha relación de tipo colaborativo con el gobierno y así facilitar la comunicación sobre ciertos temas que podrían afectar los programas de la organización.

Una buena relación con el gobierno también proporciona una oportunidad para que la junta sea más efectiva en sus intentos para lograr cambios en la legislación y las regulaciones que ayudarán a promocionar los intereses de la organización o a evitar ciertas disposiciones que podrían ser perjudiciales para la misión de la organización.

Propuestas de cambios en la política de la organización

La junta puede elaborar una estrategia de relaciones públicas que incluya contactos con funcionarios de alto nivel y directores de otras organizaciones. Esta ayudará a promover la misión de la organización y a orientar la política pública, contribuyendo al logro de las metas de la organización.

Fuente:

http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADW266.pdf

20/1/13

La prueba de la calidad de las autoridades públicas

Por Alberto Haaz Díaz

La razón de ser de un gobierno es la sociedad. Por ello, para satisfacer cabalmente lo que la sociedad demanda y necesita, es necesario contar con información confiable de las demandas y necesidades de la sociedad, y consecuentemente: planear, presupuestar y tomar decisiones ejecutivas con la perspectiva de la sociedad, no sólo con la perspectiva de las autoridades públicas.

En este contexto, es indispensable tener un sistema democrático real basado en una auténtica separación de poderes, en donde ninguno de los poderes (ejecutivo, legislativo y judicial) esté sujeto al otro, sino que prevalezca un esquema de colaboración corresponsable.

A la sociedad mexicana y de cada entidad federativa, lo que le importa del quehacer del gobierno son los resultados que obtenga, resultados que generen un valor significativo, evidente y cercano. Esos resultados en los hechos, no en los discursos, son en última instancia lo que justifica o descalifica a un gobierno.

Y en estos resultados que importan a la sociedad, ocupan un lugar preeminente los relativos al buen manejo de los recursos públicos, con honestidad, transparencia y eficiencia, así como los del cabal respeto a las instituciones, mismos que permitirán lograr la confianza de la sociedad en los actos de gobierno.

En la sociedad, las ciudadanas y los ciudadanos deben procurar mantenerse bien informados de los asuntos públicos, y participar de alguna forma cada quien en relación a las cosas que le afectan o interesan para contribuir así al mejor bienestar colectivo.

Mal hacen las autoridades públicas cuando creen que nunca cometen errores y no escuchan la voz ciudadana o la menosprecian, lo cual se parece a lo que Montesquieu denominó “despotismo” (1).

Y cuando hay situaciones altamente críticas, en aspectos como el de las finanzas públicas que actualmente se observa en un gran número de gobiernos estatales y municipales de México, es cuando se pone a prueba la calidad de las autoridades públicas.

Deben saber buscar y encontrar las soluciones más idóneas atendiendo las condiciones enunciadas en párrafos anteriores.

Aquí recuerdo lo que una vez se dijo en un evento nacional sobre seguridad pública: “Si no pueden, renuncien”.

Los servidores públicos en dependencias y entidades paraestatales, así como en poderes legislativo y judicial, constituyen elementos relevantes para la calidad gubernamental.

Entre ellos hay personas que tienen alta responsabilidad en tareas de apoyo a la planeación y las tomas de decisiones de los titulares respectivos, y deben poseer las competencias profesionales necesarias para el óptimo desempeño que les corresponde: Si carecen de este requisito, se corre el riesgo de que no provean de la buena información y de los análisis de alternativas que necesitan los titulares para sus tomas de decisiones.

Es por ello que se necesita tener buenos sistemas de profesionalización en el servicio público de los gobiernos estatales, con la finalidad de atraer, motivar, capacitar y retener a lo/as mejores hombres y mujeres en el Servicio Público, en virtud de sus capacidades y méritos, no por razones de lealtad o alineación con los intereses políticos de partidos en el poder.

Carecer de profesionalización ha sido una de las causas por las que se deteriora o no se logra la calidad gubernamental deseada por la sociedad.

Si se quiere que un gobierno tenga éxito sostenido, se requiere una nueva manera de concebirlo y visualizarlo, es decir, tener nuevos paradigmas para la reflexión, la acción y la transformación. Esto es dejando atrás estilos de gestión gubernamental que han generado más problemas que soluciones duraderas para la sociedad a la que debe servir. Aferrarse a ellos sólo porque se sigue creyendo que son los mejores, puede provocar situaciones de crisis para la vida democrática y el bienestar en general de la sociedad respectiva.

Los paradigmas son sinónimos de modelos mentales, creencias, supuestos, ideas, mitos, juicios de valor, dogmas, patrones de conducta, teorías que de alguna forma son como lentes que nos permiten ver la realidad, de ahí la importancia de adoptar nuevos y abandonar los antiguos (2).

Vemos así que la calidad de las autoridades públicas es calificada por la sociedad a la que sirven o deben servir. Sin auténtica democracia y cabal cumplimiento de las responsabilidades que tienen a su cargo, con honestidad, eficiencia, transparencia y rendición de cuentas, no es posible que obtengan buena calificación, esto es, que pasen satisfactoriamente la prueba de la calidad.

Sonora, México

Enero de 2013

(1) La voluntad y caprichos del gobernante privan sobre el orden legal y el interés de la sociedad.

(2) Un paradigma es un conjunto de reglas (escritas o no) que establecen o definen límites, y que indican cómo comportarse dentro de los límites establecidos para tener éxito. La disciplina de manejar paradigmas es en sí misma una decisiva innovación en la construcción de gobiernos estratégicos o inteligentes.

10/1/13

Estados reprueban en regulación de gasto público

La ausencia de un buen marco legal para normar el gasto público en las entidades federativas hace que el aumento de recursos no se vea reflejado en beneficios para la población y genera riesgos estructurales en los estados, señaló el Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC), en su estudio (2011) ¿Por qué gastan así?, Ranking de Normatividad Estatal del Gasto Público.

"En los últimos 10 años las transferencias a los estados han crecido en 140% y hoy, uno de cada tres pesos del Presupuesto de Egresos es ejercido por estados y municipios, de ahí la importancia de evaluar las leyes que norman ese gasto.

La falta de leyes mínimamente bien diseñadas aumenta la probabilidad de que las prioridades del gasto no respondan a las necesidades de la población", señaló Marco Cancino, investigador de CIDAC y director del proyecto.

En materia de contabilidad, las malas prácticas detectadas fueron: que ninguna entidad tiene una ley exclusiva para aspectos contables ni prevé en su normatividad un acta de entrega-recepción de bienes para periodos de transición y el hecho de que no se manejan los criterios de la Información Financiera y Gubernamental (IFG).

En términos de coordinación fiscal el problema más frecuente fue la falta de criterios distributivos de las participaciones en su normatividad.

Para el caso de la deuda pública se detectaron fallas como la falta de una definición de ‘inversión productiva', la falta de una legislación para la deuda de corto plazo y la ausencia especificaciones para los procesos de reestructura.

Cabe señalar que en septiembre 2011, la calificadora Fitch Ratings advirtió que en los últimos cinco años, el crecimiento del gasto operacional creció y con ello aumentaron también los niveles de endeudamiento de largo y corto plazo (bancario y no bancario).

Ranking de Normatividad Estatal del Gasto Público ¿Por qué Gastan así? (México)

Con el objetivo de determinar la calidad de las leyes con que se ejerce el gasto público estatal en México, el Centro de Investigación para el Desarrollo, A.C. (CIDAC) elaboró el estudio 'Ranking de Normatividad Estatal del Gasto Público ¿Por qué gastan así?'.

En éste se encontró que el promedio nacional de las cinco leyes evaluadas para todos los estados (contabilidad, coordinación fiscal, deuda, fiscalización y transparencia) es reprobatorio (57 de 100) y que únicamente nueve estados obtienen una calificación aprobatoria, siendo San Luis Potosí el más alto con apenas 64. (Jalisco en el lugar 12 con calificación de 59; Sonora se ubica en el lugar 21 con calificación de 56).

El objetivo del estudio es detectar riesgos estructurales que las legislaturas estatales no han considerado al elaborar leyes, imprecisas y débiles, que otorgan un amplio margen de discrecionalidad en el ejercicio de los recursos a los ejecutivos estatales.

También identifica virtudes normativas que podrían importarse entre estados.

Para ver el estudio, dar click en la siguiente liga:

http://www.cidac.org/esp/uploads/1/Ranking_de_normatividad_estatal_del_gasto_pu__blico-web_2.pdf

(La tabla completa con 31 entidades está en el documento)

Mientras el marco normativo que acompaña al gasto siga presentando deﬁciencias, cualquier evaluación y diagnóstico para el mejor ejercicio del gasto se queda limitado. En México, la mayor parte de los estudios de ﬁnanzas públicas se manejan bajo el supuesto de que existe cierto imperio de la ley al aplicar los recursos. Entonces, cuando se analizan los efectos de programas sociales y del gasto corriente y de inversión sobre el desarrollo muchas veces no se evalúa si el marco legal es el adecuado para evitar la potencial malversación de recursos. El presente estudio sirve como un primer diagnóstico en esta dirección.

El Ranking de Normatividad Estatal del Gasto Público (a 2011) es una guía que identiﬁca debilidades y oportunidades de mejora que deben ponerse a discusión y a evaluación en los contextos locales.

En este sentido el ranking identiﬁca riesgos de fallas estructurales que las legislaturas locales no han considerado todavía mientras, por otro lado, identiﬁca posibles virtudes normativas que podrían importarse entre estados. Consideramos que las características normativas descritas en este trabajo son cruciales para fortalecer las instituciones estatales y limitar abusos en el ejercicio del gasto público.

Como breves ejemplos del tipo de observaciones que se encuentra en este documento:

Las leyes de deuda de los estados de Aguascalientes, Baja California Sur, Campeche, Chiapas, Chihuahua, Colima, Guerrero, Nuevo León, Oaxaca, Querétaro, Quintana Roo, Sonora, Tabasco, Veracruz y Zacatecas no establecen restricciones explícitas a las excepciones de deuda pública, es decir, no regulan el uso de la deuda de corto plazo.

En los estados de Aguascalientes, Baja California, Campeche, Chiapas, Durango, Guanajuato, Morelos, Oaxaca, San Luis Potosí, Sonora, Tamaulipas, Tlaxcala y Veracruz no es posible ﬁscalizar ﬁdeicomisos públicos estatales y municipales.

Acciones concretas que se recomiendan

1. Armonizar las leyes locales de contabilidad gubernamental.

2. Fortalecer las instancias locales de ﬁscalización superior.

3. Dotar de mayores recursos a las instancias ejecutoras de la armonización contable.

4. Fortalecer la normatividad local vinculada al ciclo presupuestario.

5. Revisar los convenios de descentralización.

http://www.cidac.org/esp/uploads/1/Ranking_de_normatividad_estatal_del_gasto_pu__blico-web_2.pdf

El Centro de Investigación para el Desarrollo A.C. (CIDAC) es un think tank independiente, sin ﬁnes de lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas viables para el desarrollo de México en el mediano y largo plazo. Su objetivo es contribuir, mediante propuestas de políticas públicas, al fortalecimiento del Estado de Derecho y a la creación de condiciones que propicien el desarrollo

Gestión para Resultados: Consultoría y capacitación

Consultoría y capacitación en Gestión para Resultados

Servicios para mejorar la gestión pública utilizando nuevas técnicas y herramientas, que adecuamos para cada caso específico.

La Gestión para Resultados en el Desarrollo (GpRD) es una estrategia de que orienta a la acción de los actores públicos del desarrollo para generar el mayor valor público posible a través del uso de insrumentos de gestión que, en forma colectiva, coordinada y complementaria, deben implementar las instituciones públicas para generar los cambios sociales con equidad y en forma sostenible..

La Gestión para Resultados (GpR) es una estrategia de gestión pública que conlleva tomar decisiones sobre la base de información confiable acerca de los efectos que la acción gubernamental tiene en la sociedad. Varios países desarrollados la han adoptado para mejorar la eficiencia y eficacia de las políticas públicas. En Améric Latina y el Caribe (ALC), los gobernantes y gerentes públicos muestran un interés creciente en esta estrategia de gestión.

La Gestión para Resultados nace en los países desarrollados para enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de desarrollo y alcanzdo. En cambio, en los países en desarrollo el objetivo es acelerar el paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla de GpR

https://sites.google.com/a/ahaazd.com/haaz-materiales-de-apoyo-didactico/ <<

9/1/13

Para tener guarderías confiables

http://abc49.org/ley-5-de-junio/

28/12/12

La gestión de la calidad en la Administración Pública

La gestión de la calidad en la Administración Pública Iberoamericana para un desarrollo al servicio de los ciudadanos

El concepto e implementación de la calidad en la gestión se ha transformado en un objetivo decisivo en el desarrollo de la Administración Pública en Iberoamérica.

Un testimonio de ello lo constituye la aprobación de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública en la Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado en junio de 2008, y su adopción posterior por la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.

La Carta entiende por Calidad en la Gestión Pública una "cultura transformadora que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos".

Si, entre varias acepciones posibles, entendemos por "cultura" al conjunto de normas, dispositivos y prácticas que procuran y especifican tal transformación, entonces se abre un amplio y complejo desafío para la discusión teórica y práctica de lo implicado por Calidad en la Gestión.

En efecto, un abanico temático posible para los paneles de esta área lo constituyen las investigaciones que van desde la precisión de su definición y los indicadores a través de los cuales la medimos, hasta la indagación sobre las herramientas y procesos que conducen a su mejor implementación en nuestros países.

Sin embargo, aquella amplitud y complejidad del tema corre el riesgo de no ubicarse en la realidad misma de la gestión diaria, y desvanecerse en vagas ideas conceptuales o prácticas autocomplacientes.

Un modo posible de no ceder a esta tentación es focalizar la discusión en el sentido último de cualquier proceso de implementación en la Calidad de Gestión: ¿calidad para qué? ¿Cuál es la finalidad y propósito de este o aquel parámetro de indicadores? ¿Y cuál la conveniencia o utilidad de esta o aquella herramienta de gestión? ¿Y los de tal evaluación de resultados?

Esta inquisitoria está muy unida al objetivo final e insoslayable de cualquier tarea de una gestión con calidad, y preocupación de esta área temática: el servicio al ciudadano.

Ello precisa la indagación y amplía el abanico de preguntas posibles y relacionadas con el tema en cuestión: ¿de qué modo tal o cual dispositivo institucional o de gestión contribuyeron a la satisfacción de necesidades ciudadanas? ¿De qué manera tal análisis de calidad brindó información sobre el efecto de una acción o reforma sobre la población? ¿Cómo ciertos controles tuvieron como orientación final el impacto en sus expectativas y condiciones de vida? ¿Los programas presupuestales tienen indicadores y metas con perspectiva ciudadana o sólo la perspectiva burocrática? ¿Los aumentos de ingresos vía más impuestos corresponden a intereses de los ciudadanos o únicamente al de las autoridades gubernamentales?, entre otras preguntas de similares tipos.

Más aún, la gestión de la Calidad en la Administración Pública debe buscar no sólo satisfacer las expectativas e intereses individuales per se, sino vinculadas a un contexto social mayor, en el que las asimetrías de recursos individuales y grupales producen desigualdades de acceso y usufructo de los beneficios públicos.

Por ello, aquella cultura transformadora pretende la satisfacción ciudadana en un contexto de principios ordenadores de la Calidad de la Gestión: justicia, equidad, objetividad y eficiencia.

El análisis de acciones e innovaciones conducentes a ello constituyen otro abanico de indagatorias que será muy bien recibidos en los paneles de discusión. La búsqueda y producción de beneficios ciudadanos a través de herramientas de calidad deviene en creación de valor público.

Se puede pensar que hay creación de valor público cuando cualquier mecanismo o proceso de calidad de gestión incrementa el bienestar individual y social, en un contexto de ciertos principios ordenadores de la vida social. Esta vinculación también amerita nuestros análisis.

Resumen de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública:

Promueve el establecimiento de un enfoque común acerca de las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, sirve de referencia a las diferentes Administraciones Públicas iberoamericanas en la formulación de sus políticas, planes, modelos y mecanismos para mejorar la calidad de su gestión pública.

Constituye un marco de referencia que posibilita el desarrollo de procesos de reforma en la Administración Pública iberoamericana mediante el uso de técnicas y herramientas de gestión de calidad en el sector público, las cuales se pueden adecuar a la idiosincrasia de los países iberoamericanos, a las particularidades de sus Administraciones Públicas y a la naturaleza propia del ámbito público.

La Carta señala dos propósitos fundamentales de un buen gobierno democrático:

1. toda gestión pública debe estar referenciada a la satisfacción del ciudadano, ya sea como usuario o beneficiario de servicios y programas públicos, o como legítimo participante en el proceso formulación, ejecución y control de las políticas públicas bajo el principio de corresponsabilidad social;

2. la gestión pública tiene que orientarse para resultados, por lo que debe sujetarse a diversos controles sobre sus acciones, suponiendo entre otras modalidades la responsabilización del ejercicio de la autoridad pública por medio del control social y rendición periódica de cuentas.

La Carta se estructura de la siguiente manera:

1) El Capítulo Primero contiene los cuatro objetivos fundamentales de la Carta. 2) El Capítulo Segundo, define los principios inspiradores de una gestión pública de calidad. 3) El Capítulo Tercero establece los derechos y deberes de la ciudadanía para una gestión pública de calidad. 4) El Capítulo Cuarto propone nueve ejes y orientaciones estratégicas, y sugiere la aplicación de diversas acciones e instrumentos para lograr una gestión pública de calidad centrada en la ciudadanía. 5) El Capítulo Quinto recoge las consideraciones finales para la optimización en el desarrollo de las orientaciones, acciones e instrumentos de calidad propuestos.

Vea / descargue:

Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestión Pública

23/12/12

The Alberto Haaz Diaz Daily

16/12/12

Gobernanza, el necesario nuevo proceso de gobernar

Gobernanza:

El proceso mediante el cual los actores de una sociedad deciden sus objetivos de convivencia -fundamentales y coyunturales- y las formas de coordinarse para realizarlos: su sentido de dirección y su capacidad de dirección. El concepto implica dos dimensiones fundamentales de la vida humana en sociedad: la intencionalidad social y la capacidad social de transformar los propósitos en realidades.

Me parece muy recomendable la lectura de un ensayo de ciencia política, "Gobernanza: el nuevo proceso de gobernar"(*), escrito por Luis F. Aguilar en el que plantea claramente los elementos que diferencian la gobernabilidad y la gobernanza.

Aunque ambos conceptos se refieren a la capacidad o la eficacia de gobierno, la gobernabilidad “denota la posibilidad o probabilidad de que el gobierno gobierne a su sociedad”, tan es así que la ingobernabilidad “significa la posibilidad o probabilidad de que el gobierno deje de gobernar a su sociedad, no la gobierne”.

Por su parte, la gobernanza es un concepto más actual, amplio y profundo, que se utiliza para “denotar el conjunto de las actividades que se llevan a cabo a fin de dirigir a la sociedad, que implica la acción del gobierno, pero no se reduce a ella, sino que incluye además, la acción de actores económicos y sociales”. Es decir, la gobernanza implica no sólo la acción eficaz del gobierno, sino también la participación activa y coordinada de otros, es un enfoque más integral de la acción social y gubernativa.

Desde esta perspectiva, la gobernanza es un proceso de la acción del gobierno, de la sociedad civil, de los actores económicos y políticos en la correcta orientación del rumbo de la sociedad.

De ahí que la ausencia de capacidades sociales se convierte en el principal problema de nuestro país, porque nunca será suficiente la sola acción efectiva del gobierno (mayor gobernabilidad, con todo y el uso legitimo de la fuerza, de los recursos policiacos, militares o judiciales de los que puede echar mano), para arribar a mejores condiciones de sociabilidad y al bien común.

En las condiciones actuales de nuestro país -y en cada entidad federativa-, resulta imprescindible lograr cada vez mayor gobernanza (de la cual la gobernabilidad sería uno de los elementos esenciales, pero no el principal), para sortear los desafíos que enfrentamos.

Existen tres principales problemas en México, uno que amenaza no sólo la estabilidad del gobierno, sino la tranquilidad y la seguridad de todos los ciudadanos: el crimen organizado. Otro, que sintetiza los niveles de injusticia y desigualdad social que todavía persisten en el México del siglo XXI: más de 40 millones de pobres, 20 de ellos en situación de pobreza extrema. El tercero, la parálisis política que pone en jaque la aprobación de reformas necesarias para el crecimiento del país.

En este escenario, ¿es posible hablar de gobernanza en un país con una democracia cara y a la vez débil, y con un ambiente político que reproduce constantemente las prácticas autoritarias y clientelares del siglo pasado?

La respuesta se encuentra en un cambio en la concepción de la acción de gobierno, un cambio en la práctica del gobierno mismo, en el que se pase de un “centro de gobierno” a un “sistema de gobierno”, de un tradicional sistema jerárquico y vertical a un sistema cooperativo e interdependiente entre las entidades gubernamentales, las organizaciones políticas y la sociedad civil.

Las condiciones para este cambio en la concepción del gobierno se encuentran en una efectiva disposición de los actores a trabajar en coordinación, más que en subordinación o conflicto, a establecer puentes de diálogo, mecanismos de entendimiento, de negociación, de acuerdo y compromiso.

La gobernanza no es sólo un concepto académico; se refriere a la necesidad real de atender problemas, demandas sociales, políticas y económicas básicas, como la seguridad pública, la pobreza, el empleo, el combate a la corrupción, una efectiva rendición de cuentas, el respeto a los derechos humanos y políticos.

Con ella es posible construir procesos políticos, económicos y sociales que permitan una efectiva cooperación entre diversos actores que demuestran una y otra vez que sí se puede conseguir un cambio.

Para andar ese camino es necesario que nuestros políticos comprendan o acepten de una vez por todas que el gobierno partidocrático por sí solo no cuenta con todos los recursos y capacidades (políticos, financieros, técnicos, organizativos) para resolver los complejos problemas que enfrentamos; además, los ciudadanos necesitamos asumir un papel cada vez más protagónico.

Urge un cambio en el modo de gobernar, que transite de la unilateralidad gubernamental frente a la oposición política a una nueva forma de gobernanza, en la que la interdependencia y la cooperación entre diversos actores políticos y sociales sean la base para lograr prosperidad con calidad de vida.

(*) http://ebookbrowse.com/gobernanza-el-nuevo-proceso-de-gobernar-final-2da-edicion-pdf-d308324984

calidad@ahaazd.com

15/12/12

Gestión del cambio y formación de directivos de administraciones públicas

Una nueva Administración Pública presupone una concepción del Estado menos basada en su carácter de autoridad, complementado por una sociedad inspirada por una filosofía constructivista, donde el estado aparece como producto de las diversas unidades integrantes de la sociedad, orientándolas, mediando entre ellas, sirviéndolas.

Una nueva Administración Pública exige nuevos modelos de gestión, basados más en la gerencia y evaluación de proyectos que en la realización de procedimientos formales, y aprovechar instrumentos nuevos, en especial, las tecnologías de la información, comunicación y sistemas modernos de supervisión y control basados en indicadores de resultados con la perspectiva ciudadana.

Este nuevo estilo de la Administración Pública depende principalmente de la posibilidad de disponer de directivos calificados y convenientes a los nuevos desafíos. A manera de ejemplo, veamos varias capacidades esenciales necesarias:

1) La capacidad de conducir procesos de cambio;
2) Capacidades para dirigir personas;
3) Competencias gerenciales dirigidas al logro de resultados
4) Competencias para la gestión de recursos materiales y tecnológicos.
5) Talento para comunicar y establecer alianzas.

Se entiende así la importancia en aumento que se da a la formación de los cuadros de la administración pública, y en especial a sus directivos.

La sociedad moderna ha venido exigiendo la formación profesional específica, después de la conveniente formación académica, para el ejercicio de las diversas profesiones, desde la medicina a la ingeniería, desde el derecho a la Contabilidad; la Administración Pública no tiene que ser excepción. La generalidad de los países de la OCDE exige la formación profesional específica para el acceso al servicio público y programas exigentes para el acceso las principales posiciones.

En este contexto se entiende la importancia y naturaleza estratégica de programas académicos como los que ofrece el Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), A.C., como son Maestrías en Administración Pública y en Competencias Ejecutivas para la Gestión Pública, Doctorado en Administración Pública, entre otros.

Vea:

www.isapac.org

@ahaazd