31/1/13

¿Cuáles son las necesarias Capacidades de Liderazgo?



Siendo el líder tan importante para el logro de buenos resultados en una organización  -empresa de particulares o institución pública-, se hace necesario que nos detengamos un momento a pensar en qué debe de entenderse por líder y en qué tipo de líder se necesita en una organización.

También sería interesante preguntarnos si las instituciones educativas contribuyen a formar líderes o a qué tipo de líderes contribuye a formar y si éstos son los que se necesitan en la actual situación del país y de cada entidad federativa y municipio.

Junto a sus cualidades en el campo de la ciencia y la tecnología administrativa y de la toma de decisiones, el líder necesario en la Administración Pública, debe disponer de sólidas capacidades en el campo de la conducción de grupos humanos. 

Gran parte de su tarea ha de tener contenidos de trabajo de liderazgo de grupos. Su eficiencia en ese papel definirá en alta medida los resultados finales de su actividad. 

Aún con adecuadas capacidades en materia de creación y transferencia de conocimiento administrativo y con buenas potencialidades para la decisión, si estas facultades no van acompañadas de las condiciones necesarias para la dirección de recursos humanos, tendrá serias dificultades para alcanzar las metas que deba cumplir.

A continuación expongo un menú de capacidades de liderazgo que considero básico, derivado de diversos estudios que se han hecho sobre el tema[1].

Tener una visión clara de lo que se quiere lograr
Tener una comunicación clara con los objetivos
Inteligencia superior
Tenacidad, disciplina
Capacidad de analizar problemas
Capacidad de tomar decisiones
Conocimiento de sí mismo
Conocimiento del entorno social o del mercado
Saber seleccionar a sus colaboradora/es
Saber formar a sus colaboradora/es
Predicar con el ejemplo: congruencia
Seguridad personal
Capacidad de compromiso y riesgo
Posturas claras y definidas
Tener un sentido trascendente
Tener fe en sus colaboradora/es
Alta exigencia hacia los resultados
Capacidad de aprendizaje
Saber premiar y reconocer los logros de sus colaboradora/es
Saber captar las circunstancias y necesidades del entorno inmediato
Habilidad para negociar y lograr una ventaja para todos y todas
Saber planear
Saber mandar
Saber castigar
Saber motivar y convencer
Capacidad de apoyar y estar presente con sus colaboradora/es
Saber evaluar
Saber relacionarse con gente sobresaliente y con poder (económico, político y tecnológico )
Saber delegar
Habilidad para tratar a los clientes ( o grupos políticos o sociales más importantes para la organización o institución )

Desde mi perspectiva, considero que la capacidad más importante es tener una visión clara de lo que se quiere lograr en el futuro, la segunda es tener congruencia (predicar con el ejemplo) y la tercera es la capacidad de tomar decisiones (que sirvan para lograr y/o asegurar la satisfacción de todas las partes interesadas en los asuntos correspondientes).

Quienes laboran en el Servicio Público, tanto en el ámbito de Gobierno como en el de la Administración Pública, deberían enfocar sus esfuerzos de formación y desarrollo profesional en los aspectos mencionados.

Y quienes laboran en instituciones formadoras y desarrolladoras de competencias profesionales para el servicio público, deberían tomar en cuenta las referidas capacidades en la integración y mejora de sus programas académicos, así como en la conducción de las mismas instituciones.

Alberto Haaz Díaz
Consultor en Gestión para Resultados
Sonora, México
Enero 2013


Notas complementarias:
En libros, investigaciones y cursos, se señalan tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el liderazgo. Algunos de ellos se comentan a continuación:
Según el Diccionario de la Lengua Española,  liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Idalberto Chiavenato menciona que el "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Todo L. Pittinsky y Cheng Zhu, definen al líder como: “Un creador de esfuerzos o cambios creativos, a corto o largo plazo notando que los lideres tienen una posible influencia, pero no necesariamente una influencia de autoridad formal”.
Los mismos autores consideran al liderazgo como:
“un proceso dinámico en cada líder que interactúa con los seguidores en semejanza, creando un camino que genera cambios… [Distinguiendo entre] el líder y liderazgo público, el primero… Es la persona que acepta la responsabilidad para definir y actuar del buen gobierno, mientras que el liderazgo público, se refiere al incremento de la delegación de responsabilidad gobierno, u organizaciones no gubernamentales y el incremento”.

Fuentes:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc.Graw – Hill. México. 1993
Kliksberg Bernardo. Universidad, formación de administradores y sector público en América Latina. México INAP FCE. 1986 p. 813
Pittinky , Todd L., Zhu, Cheng. “Contemporary public leadership in China: A research review and consideration”.. en The Leadership Quartely. ELSEVIER. 2005 p.922




[1] Por ejemplo, para el Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal de México, se tienen requisitos de capacidades gerenciales clasificadas en: • Liderazgo • Negociación • Orientación a Resultados • Trabajo en Equipo • Visión Estratégica.

27/1/13

"Abolición de la Propiedad" Trailer...


Basado en Novela de José Agustín

Nadie es dueño de nada, ni siquiera de uno mismo

http://aboliciondelapropiedad.com/


la trama de la abolición de la propiedad es sencilla: en un sótano norma (aislinn derbez) y everio (humberto bustos) esperan a una amiga en común, ellos dos apenas se conocen, pero una grabadora le revela a norma las pláticas que ambos tienen momentos antes de que sucedan. 


para el director, jesús magaña vázquez, llevar la historia, escrita en 1969, a la pantalla grande fue un proceso muy interesante. magaña comentó a publimetro que es admirador de las obras de josé agustín, “éste no es su texto más famoso, pero la frontera que hay  entre teatro y novela me pareció la clave para ver que ahí había una película con una evolución de corte independiente, un tanto experimental y con sólo una locación”.

la cinta únicamente cuenta la historia de norma y everio. aislinn comentó que quedó muy contenta al interpretar a norma: “es una película 100% de actores porque todo el peso recae sólo en dos personajes, te metes de lleno a lo que sucede entre ellos porque no hay efectos especiales, lo que supone un reto actoral para nosotros”, dijo la actriz.

para humberto, everio significó un reto muy grande en su carrera, ya que los personajes que antes había interpretado (amores perros, niñas mal, etc.), no requirieron la preparación que tuvo para esta cinta. “durante más de dos meses, aislinn y yo nos reunimos con jesús todos los días para releer el texto. veíamos documentales de los años sesenta, improvisábamos y logramos entender a los personajes. fue como si estuviéramos preparándonos para teatro”.

en la búsqueda de los actores, jesús vivió un proceso interesante en el que siempre vio a humberto como everio y sólo faltaba encontrar a la pareja idónea. “nos imaginábamos a norma con características físicas diferentes a las de aislinn. quisimos hacer la cinta en la década de los setenta con angélica maría en el papel de norma y cuando vimos a aislinn, rompió los esquemas que teníamos. el resultado quedó muy bien”, comentó el director.

toda la película se grabó en dos semanas, sin embargo la preparación de los actores fue intensiva para construir laquímica entre aislinn y humberto.   

a diferencia del libro, la manera en que conceptualmente jesús hace la ambientación es un limbo negro muy minimalista. en el mismo escenario aparecen otros sets e incluso fenómenos meteorológicos, todo sin desviar al espectador de la relación entre los protagonistas.



Profesionalización en la administración municipal ¿Cómo?




Profesionalización de servidores públicos directivos en la administración municipal 



Problemática:

En la generalidad de casos en México, todo el personal directivo de la administración municipal obtiene su cargo por "Libre Designación", lo cual no permite asegurar que todos cuenten con las competencias necesarias para el cabal cumplimiento de las responsabilidades que se les asignan; lo cual queda supeditado a los criterios y la percepción que el respecto tengan los funcionarios superiores. En puestos de menor nivel en la estructura ocupacional de cargos directivos (jefaturas de departamento y similares), no se tiene asegurada la posibilidad de ascender por méritos inherentes a capacidades para el desempeño de responsabilidades superiores.

Propuesta:

El propósito fundamental es fomentar el cambio en los sistemas del proceso de administración de los recursos humanos y en la cultura de las personas que laboran en el servicio público municipal.

Así, se propone contar con las mejores personas con vocación para el servicio público municipal, lograr continuidad de programas, evitar la discrecionalidad en la ocupación de los puestos públicos directivos y cumplir el fin último de que la sociedad municipal reciba los servicios que espera con oportunidad, transparencia y calidad.  

1. Definir puestos “de carrera” considerando las características de competencias necesarias; por ejemplo, para ser jefe de departamento de presupuesto o de alguna otra área, deben cumplirse determinados requisitos de capacidades profesionales y que para ocupar dicho puesto se realice concurso para elegir a la mejor persona que los satisfaga.

2. Definir puestos de posible “libre designación” considerando a Titulares de Dependencias, así como a otros puestos que por la naturaleza de sus funciones no es indispensable que se demuestren determinadas competencias.

3. Formular “plan de carrera” para cada persona de las que laboran en la administración municipal, de manera que puedan ir cubriendo requisitos que les posibilite ascender en la estructura ocupacional o pasar de una rama ocupacional a otra (por ejemplo, de la rama de servicios manuales o técnicos a la administrativa o de apoyo ejecutivo).

4. Elaborar programa de capacitación con estructura curricular para que cada persona en el servicio público pueda avanzar en la adquisición de conocimientos y habilidades de manera gradual por etapas; por ejemplo, para capacitarse en Gestión para Resultados (GpR), previamente debe capacitarse en técnicas de planificación, presupuestos, participación ciudadana, perspectiva de género, evaluación del desempeño, transparencia y rendición de cuentas.

5. Así, considerando otros aspectos relativos al servicio profesional de carrera en la administración municipal, elaborar el Reglamento correspondiente, buscar y obtener apoyos de instituciones externas que contribuyan a la construcción del sistema respectivo, por ejemplo, en Sonora: el Instituto Sonorense de Administración Pública,Asociación Civil (ISAP).



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Alberto Haaz Díaz







23/1/13

Guía para la Transparencia en los Documentos Presupuestarios del Gobierno


Cómo la sociedad civil puede usar los documentos presupuestarios para la investigación e incidencia.

La Encuesta de Presupuesto Abierto del International Budget Partnership (IBP) examina la publicación por parte del gobierno de ocho documentos presupuestarios clave en varios países alrededor del mundo.

La información contenida en estos documentos ayuda al público y a la sociedad civil a entender las propuestas presupuestarias y cómo se implementan, así como a involucrarse en el debate en torno al presupuesto.

Los estudios de IBP basados en esta encuesta han llevado a la sociedad civil, así como a los gobiernos, a preguntarnos por qué estos documentos en particular son importantes, así como qué es lo que un documento modelo debe contener para ser transparente.



La Guía está concebida con perspectiva internacional. Por ello se necesita que en relación a cada gobierno se realicen análisis con pautas más específicas que las expuestas en dicha Guía. Por ejemplo:


Únicamente se presentan montos globales asignados por transferencias y las metas de sus POA; 
no muestran distribución por Capítulos de Gasto (incluyendo el 1000 Servicios Personales).

Vea / descargue Guía para Transparencia Presupuestaria >> La Guía de IBP


La Encuesta de Presupuesto Abierto 2012 es la única medida independiente, comparativa y periódica de la transparencia presupuestaria y rendición de cuentas en todo el mundo. Producido cada dos años por expertos ajenos al gobierno, la Encuesta de 2012 revela que los presupuestos nacionales de 77 de los 100 países evaluados - estos 77 países albergan a la mitad de la población mundial - no cumplen las normas básicas de transparencia presupuestaria. 

Agravando esto son los resultados de la Encuesta sobre el fracaso generalizado de los gobiernos para proporcionar suficientes oportunidades para los ciudadanos y la sociedad civil para participar en los procesos presupuestarios.

Consulte la tabla de clasificaciones y el nuevo índice de presupuesto abierto 2012 informe! http://bit.ly/WeaKcF 


Calculadora por país, vea:

Tips para asociaciones civiles




Responsabilidades de una junta directiva y del equipo gerencial
La clarificación de los límites de responsabilidad y autoridad entre una junta directiva y el equipo gerencial en una OSC es crítica para evitar duplicidades, conflictos, así como confusión entre el personal de la organización sobre que órdenes y de quien deben obedecer.

Las seis áreas de responsabilidad básica de una junta directiva y equipo gerencial son:
1. Desarrollar y monitorear la ejecución de un plan estratégico 
2. Apoyar el liderazgo y crecimiento de la organización, incluyendo la contratación del director ejecutivo
3. Hacer la supervisión financiera
4. Mantener buenas relaciones con la comunidad y con el gobierno
5. Velar por la provisión de servicios de calidad a través del cumplimiento con normas de rendimiento y valores óptimos
6. Desarrollar sus propias actividades directivas

La planificación estratégica responde a estas preguntas:
1. ¿Dónde estamos hoy? 
2. ¿Dónde queremos ir? 
3. ¿Cómo podemos llegar? 
4.  ¿Cómo asegurarnos que llegaremos?

Apoyo al crecimiento de la organización
La junta directiva puede apoyar el crecimiento de la organización recaudando fondos adicionales para el establecimiento de nuevos programas y servicios, y realizando mejoras en diversas áreas para ayudar a la organización a prestar mejores servicios, cubrir las necesidades de la población en forma efectiva, y operar más eficientemente. 
La obtención de fondos generalmente incluye: La solicitud anual de fondos para cubrir los costos de operación, y La organización de campañas para financiar equipos específicos o mejoras en las instalaciones, además, la búsqueda de fondos para proyectos específicos bien definidos o para programas especiales, y/o  la creación de un fondo que genere rendimiento económico de los ingresos provenientes de intereses, dividendos, alquiler de propiedades y donaciones que ayudarán a cubrir las necesidades institucionales futuras. 
Para obtener fondos en forma efectiva, los miembros de la junta deben convencer a los donantes potenciales sobre la importancia del trabajo de la organización y cultivar continuamente su buena voluntad e interés en la organización.
La junta directiva es responsable de la viabilidad financiera de la organización. La función de supervisión incluye principalmente cuatro responsabilidades:
1. Determinar las metas financieras de la organización y monitorear el progreso del personal gerencial sobre la consecución de dichas metas.
2. Establecer normas financieras sólidas y supervisar el cumplimiento de dichas normas en las diferentes actividades de la organización. 
3. Revisar los sistemas de control financiero de la organización a fin de salvaguardar sus recursos. 
4. Cumplir con requisitos del donante o del gobierno y hacer los arreglos necesarios para una auditoría financiera por una firma independiente por lo menos una vez al año, o según los requerimientos.
Para una supervisión financiera efectiva, las juntas crean a menudo un comité financiero especial compuesto por personas con experiencia en administración financiera. 
La forma como la organización se relaciona con los grupos comunitarios y otras agencias gubernamentales y no gubernamentales afecta el éxito de la organización y su efectividad en la prestación de servicios. 
Respuesta a los intereses de la comunidad. Una de las metas de todos los planes estratégicos debería incluir una relación de mutuo beneficio con la comunidad.
El contar con representantes de la comunidad asegurará la buena comunicación entre la organización y la comunidad y evitará que las necesidades, preocupaciones, y oportunidades de servicio de la comunidad sean ignoradas. 
El acceso a una completa información sobre la comunidad permite a las juntas tomar mejores decisiones. 
El personal de la organización debería proporcionar periódicamente a la junta información actualizada sobre las características de la comunidad así como información sobre la forma como la comunidad percibe los servicios.

Respuesta a los intereses del gobierno
El tener un o una representante del sector público en la junta directiva puede desarrollar una estrecha relación de tipo colaborativo con el gobierno y así facilitar la comunicación sobre ciertos temas que podrían afectar los programas de la organización. 
 Una buena relación con el gobierno también proporciona una oportunidad para que la junta sea más efectiva en sus intentos para lograr cambios en la legislación y las regulaciones que ayudarán a promocionar los intereses de la organización o a evitar ciertas disposiciones que podrían ser perjudiciales para la misión de la organización.

Propuestas de cambios en la política de la organización
La junta puede elaborar una estrategia de relaciones públicas que incluya contactos con funcionarios de alto nivel y directores de otras organizaciones. Esta ayudará a promover la misión de la organización y a orientar la política pública, contribuyendo al logro de las metas de la organización.

Fuente:

20/1/13


La prueba de la calidad de las autoridades públicas


Por Alberto Haaz Díaz

La razón de ser de un gobierno es la sociedad. Por ello, para satisfacer cabalmente lo que la sociedad demanda y necesita, es necesario contar con información confiable de las demandas y necesidades de la sociedad, y consecuentemente: planear, presupuestar y tomar decisiones ejecutivas con la perspectiva de la sociedad, no sólo con la perspectiva de las autoridades públicas.

En este contexto, es indispensable tener un sistema democrático real basado en una auténtica separación de poderes, en donde ninguno de los poderes (ejecutivo, legislativo y judicial) esté sujeto al otro, sino que prevalezca un esquema de colaboración corresponsable.

A la sociedad mexicana y de cada entidad federativa, lo que le importa del quehacer del gobierno son los resultados que obtenga, resultados que generen un valor significativo, evidente y cercano. Esos resultados en los hechos, no en los discursos, son en última instancia lo que justifica o descalifica a un gobierno.

Y en estos resultados que importan a la sociedad, ocupan un lugar preeminente los relativos al buen manejo de los recursos públicos, con honestidad, transparencia y eficiencia, así como los del cabal respeto a las instituciones, mismos que permitirán lograr la confianza de la sociedad en los actos de gobierno.

En la sociedad, las ciudadanas y los ciudadanos deben procurar mantenerse bien informados de los asuntos públicos, y participar de alguna forma cada quien en relación a las cosas que le afectan o interesan para contribuir así al mejor bienestar colectivo.  

Mal hacen las autoridades públicas cuando creen que nunca cometen errores y no escuchan la voz ciudadana o la menosprecian, lo cual se parece a lo que Montesquieu denominó “despotismo” (1).

Y cuando hay situaciones altamente críticas, en aspectos como el de las finanzas públicas que actualmente se observa en un gran número de gobiernos estatales y municipales de México, es cuando se pone a prueba la calidad de las autoridades públicas.

Deben saber buscar y encontrar las soluciones más idóneas atendiendo las condiciones enunciadas en párrafos anteriores.

Aquí recuerdo lo que una vez se dijo en un evento nacional sobre seguridad pública: “Si no pueden, renuncien”.

Los servidores públicos en dependencias y entidades paraestatales, así como en poderes legislativo y judicial, constituyen elementos relevantes para la calidad gubernamental.

Entre ellos hay personas que tienen alta responsabilidad en tareas de apoyo a la planeación y las tomas de decisiones de los titulares respectivos, y deben poseer las competencias profesionales necesarias para el óptimo desempeño que les corresponde: Si carecen de este requisito, se corre el riesgo de que no provean de la buena información y de los análisis de alternativas que necesitan los titulares para sus tomas de decisiones.

Es por ello que se necesita tener buenos sistemas de profesionalización en el servicio público de los gobiernos estatales, con la finalidad de  atraer, motivar, capacitar y retener a lo/as mejores hombres y mujeres en el Servicio Público, en virtud de sus capacidades y méritos, no por razones de lealtad o alineación con los intereses políticos de partidos en el poder.

Carecer de profesionalización ha sido una de las causas por las que se deteriora o no se logra la calidad gubernamental deseada por la sociedad.

Si se quiere que un gobierno tenga éxito sostenido, se requiere una nueva manera de concebirlo y visualizarlo, es decir, tener nuevos paradigmas para la reflexión, la acción y la transformación.  Esto es dejando atrás estilos de gestión gubernamental que han generado más problemas que soluciones duraderas para la sociedad a la que debe servir. Aferrarse a ellos sólo porque se sigue creyendo que son los mejores, puede provocar situaciones de crisis para la vida democrática y el bienestar en general de la sociedad respectiva.

Los paradigmas son sinónimos de modelos mentales, creencias, supuestos, ideas, mitos, juicios de valor, dogmas, patrones de conducta, teorías que de alguna forma son como lentes que nos permiten ver la realidad, de ahí la importancia de adoptar nuevos y abandonar los antiguos (2).

Vemos así que la calidad de las autoridades públicas es calificada por la sociedad a la que sirven o deben servir. Sin auténtica democracia y cabal cumplimiento de las responsabilidades que tienen a su cargo, con honestidad, eficiencia, transparencia y  rendición de cuentas, no es posible que obtengan buena calificación, esto es, que pasen satisfactoriamente la prueba de la calidad.


Sonora, México
Enero de 2013




(1) La voluntad y caprichos del gobernante privan sobre el orden legal y el interés de la sociedad.    

(2) Un paradigma es un conjunto de reglas (escritas o no) que establecen o definen límites, y que indican cómo comportarse dentro de los límites establecidos para tener éxito. La disciplina de manejar paradigmas es en sí misma una decisiva innovación en la construcción de gobiernos estratégicos o inteligentes.

10/1/13

Estados reprueban en regulación de gasto público


La ausencia de un buen marco legal para normar el gasto público en las entidades federativas hace que el aumento de recursos no se vea reflejado en beneficios para la población y genera riesgos estructurales en los estados, señaló el Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC), en su estudio (2011) ¿Por qué gastan así?, Ranking de Normatividad Estatal del Gasto Público.


"En los últimos 10 años las transferencias a los estados han crecido en 140% y hoy, uno de cada tres pesos del Presupuesto de Egresos es ejercido por estados y municipios, de ahí la importancia de evaluar las leyes que norman ese gasto. 

La falta de leyes mínimamente bien diseñadas aumenta la probabilidad de que las prioridades del gasto no respondan a las necesidades de la población", señaló Marco Cancino, investigador de CIDAC y director del proyecto.

En materia de contabilidad, las malas prácticas detectadas fueron: que ninguna entidad tiene una ley exclusiva para aspectos contables ni prevé en su normatividad un acta de entrega-recepción de bienes para periodos de transición y el hecho de que no se manejan los criterios de la Información Financiera y Gubernamental (IFG).

En términos de coordinación fiscal el problema más frecuente fue la falta de criterios distributivos de las participaciones en su normatividad.

Para el caso de la deuda pública se detectaron fallas como la falta de una definición de ‘inversión productiva', la falta de una legislación para la deuda de corto plazo y la ausencia especificaciones para los procesos de reestructura.

Cabe señalar que en septiembre 2011, la calificadora Fitch Ratings advirtió que en los últimos cinco años, el crecimiento del gasto operacional creció y con ello aumentaron también los niveles de endeudamiento de largo y corto plazo (bancario y no bancario).

Ranking de Normatividad Estatal del Gasto Público ¿Por qué Gastan así? (México)

Con el objetivo de determinar la calidad de las leyes con que se ejerce el gasto público estatal en México, el Centro de Investigación para el Desarrollo, A.C. (CIDAC) elaboró el estudio 'Ranking de Normatividad Estatal del Gasto Público ¿Por qué gastan así?'.

En éste se encontró que el promedio nacional de las cinco leyes evaluadas para todos los estados (contabilidad, coordinación fiscal, deuda, fiscalización y transparencia) es reprobatorio (57 de 100) y que únicamente nueve estados obtienen una calificación aprobatoria, siendo San Luis Potosí el más alto con apenas 64. (Jalisco en el lugar 12 con calificación de 59; Sonora se ubica en el lugar 21 con calificación de 56).

El objetivo del estudio es detectar riesgos estructurales que las legislaturas estatales no han considerado al elaborar leyes, imprecisas y débiles, que otorgan un amplio margen de discrecionalidad en el ejercicio de los recursos a los ejecutivos estatales.

También identifica virtudes normativas que podrían importarse entre estados.

Para ver el estudio, dar click en la siguiente liga: 


(La tabla completa con 31 entidades está en el documento)

Mientras el marco normativo que acompaña al gasto siga presentando deficiencias, cualquier evaluación y diagnóstico para el mejor ejercicio del gasto se queda limitado. En México, la mayor parte de los estudios de finanzas públicas se manejan bajo el supuesto de que existe cierto imperio de la ley al aplicar los recursos. Entonces, cuando se analizan los efectos de programas sociales y del gasto corriente y de inversión sobre el desarrollo muchas veces no se evalúa si el marco legal es el adecuado para evitar la potencial malversación de recursos. El presente estudio sirve como un primer diagnóstico en esta dirección.

El Ranking de Normatividad Estatal del Gasto Público (a 2011) es una guía que identifica debilidades y oportunidades de mejora que deben ponerse a discusión y a evaluación en los contextos locales.

En este sentido el ranking identifica riesgos de fallas estructurales que las legislaturas locales no han considerado todavía mientras, por otro lado, identifica posibles virtudes normativas que podrían importarse entre estados. Consideramos que las características normativas descritas en este trabajo son cruciales para fortalecer las instituciones estatales y limitar abusos en el ejercicio del gasto público.

Como breves ejemplos del tipo de observaciones que se encuentra en este documento:
Las leyes de deuda de los estados de Aguascalientes, Baja California Sur, Campeche, Chiapas, Chihuahua, Colima, Guerrero, Nuevo León, Oaxaca, Querétaro, Quintana Roo, Sonora, Tabasco, Veracruz y Zacatecas no establecen restricciones explícitas a las excepciones de deuda pública, es decir, no regulan el uso de la deuda de corto plazo.
En los estados de Aguascalientes, Baja California, Campeche, Chiapas, Durango, Guanajuato, Morelos, Oaxaca, San Luis Potosí, Sonora, Tamaulipas, Tlaxcala y Veracruz no es posible fiscalizar fideicomisos públicos estatales y municipales.

Acciones concretas que se recomiendan

1.    Armonizar las leyes locales de contabilidad gubernamental.
2.    Fortalecer las instancias locales de fiscalización superior.
3.    Dotar de mayores recursos a las instancias ejecutoras de la armonización contable.
4.    Fortalecer la normatividad local  vinculada al ciclo presupuestario.
5.    Revisar los convenios de descentralización.



El Centro de Investigación para el Desarrollo A.C. (CIDAC) es un think tank independiente, sin fines de lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas viables para el desarrollo de México en el mediano y largo plazo. Su objetivo es contribuir, mediante propuestas de políticas públicas, al fortalecimiento del Estado de Derecho y a la creación de condiciones que propicien el desarrollo