5/12/13

ISAP tiene nuevo Consejo Directivo



El 29 de noviembre del presente año, se reunieron en Asamblea General,  los  socios del Instituto Sonorense de Administración Pública, A.C. para realizar el cambio  de Consejo Directivo (2013-2016), asistiendo miembros activos del Instituto, quienes aprobaron en asamblea a las nuevas autoridades del consejo directivo,  siendo integrado por:

Presidente: Alberto Haaz Díaz
Vicepresidenta: María Inés Aragón Salcido
Secretario: Marco Antonio Cubillas Estrada
Tesorera: María Magdalena Vázquez Estrada
Vocal: Adria Velia González Beltrones
Vocal: Rafael Jaime Mungarro
Vocal: Omar Rodríguez Duarte
Vocal: Jossie Robles Ruíz
Vocal: Aurelio Cuevas Altamirano
Vocal: María Dolores Rocha Ontiveros
Vocal: Jesús Juan De Dios Gastélum Celaya
Vocal: María del Rosario Angulo Bojórquez

El Presidente del Consejo Directivo saliente, Mtro. Edmundo Chávez Méndez agradeció todas las atenciones tanto del personal de la Institución asi como las personalidades que apoyaron a esta institución en el transcurso de su gestión, cedió el uso de la palabra al nuevo Presidente del Consejo Directivo, Mtro. Alberto Haaz Díaz, manifestando su agradecimiento  por el presente nombramiento a la asamblea y a todos sus colaboradores y comento que es una oportunidad para consolidar a esta noble Institución.

El Delegado del Instituto Mexicano del Seguro Social en Sonora, Lic. Miguel Jiménez  Llamas, miembro del ISAP, dio clausura al evento de toma de protesta del nuevo Consejo Directivo, pronunciándose por continuar elevando el nivel de competitividad educativa y de investigación de esta importante institución.


ISAP, A.C. Teléfono: (662) 312 62 75

Comonfort y Tehuantepec, frente a Plaza Bicentenario, Hermosillo, Sonora.

21/6/13

Organismos Autónomos: características fundamentales

Los nuevos Organismos Autónomos del gobierno federal ponen a prueba la capacidad adaptativa del gobierno, veamos opinión del INAP:

22/4/13

Certificación de la competencia “Presupuestación del gasto público con base en Resultados”


¿Eres competente para formular y/o aplicar el Presupuesto basado en resultados?

El Presupuesto basado en Resultados requiere del compromiso de los servidores públicos de los diferentes órdenes de gobierno; para ello recientemente se generó una competencia ante el Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER), llamada “Presupuestación del gasto público con base en resultados”.  



Esto permitirá que los servidores públicos de cualquier dependencia u organismo del nivel federal, estatal o municipal puedan reforzar sus conocimientos y obtener un certificado que avale sus capacidades en este tema.

Aunado a esto, se ha trabajado para que en los próximos exámenes de nuevo ingreso al Servicio Profesional de Carrera (Federal) se incorporen los conceptos vinculados al sistema PbR-SED (Presupuesto basado en Resultados y Sistema de Evaluación del Desempeño) como parte de la valoración de conocimientos dentro de la Administración Pública Federal.


Esta es una política pública clave para la profesionalización de los servidores públicos, ya que fomenta la eficiencia y eficacia de la gestión pública, lo que sin lugar a dudas se traducirá en una mejora en los servicios que se ofrecen a la ciudadanía.

Con esto se busca que las personas que laboran en el servicio púbico involucradas en el proceso presupuestario conozcan, por un lado, las herramientas teóricas y prácticas sobre la elaboración del presupuesto, así como el seguimiento y monitoreo de objetivos y metas de los Programas presupuestarios, y por el otro, identifiquen y reconozcan los beneficios de este modelo de cultura organizacional para la generación de valor público.

Lo mismo debería hacerse en los gobiernos estatales y municipales.



En los gobiernos de los estados y municipios, debería dedicarse mucha atención a esta competencia profesional que es de muy alta importancia para poder asegurar la buena gestión pública.

En el caso específico de Sonora, lo recomendable es entrar en contacto con el Instituto Sonorense de Administración Publica (ISAP), Asociación Civil, para obtener su apoyo con asesoría y capacitación en materias de Armonización Contable y Gestión para Resultados.


ISAP, A.C. Comonfort 70, Plaza Bicentenario, Hermosillo, Sonora.
Tel. (662) 312 62 75
isap_ac@hotmail.com


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DOF: 15/10/2012  

ACUERDO SE/I-12/03,S mediante el cual el H. Comité Técnico del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales aprueba los Estándares de Competencia que se indican.
H. COMITE TECNICO DEL CONSEJO NACIONAL DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION DE COMPETENCIAS LABORALES.
CONSTANCIA DE ACUERDO
En la Primera Sesión Extraordinaria de 2012, del H. Comité Técnico del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales, celebrada el veintisiete de agosto de 2012, se aprobó el siguiente:
ACUERDO SE/I-12/03,S
Con fundamento en la Cláusula Décimo Séptima, inciso a) del Contrato de Fideicomiso y artículos 25, 26 y 27 de las Reglas Generales y Criterios para la Integración y Operación del Sistema Nacional de Competencias y 8, fracción III, de su Estatuto Orgánico, este Comité Técnico aprueba los Estándares de Competencia que se describen a continuación y cuyo contenido es responsabilidad de la entidad.
·        Aplicación de la armonización de la contabilidad gubernamental en la Administración Pública
·        Manejo del Sistema Gubernamental Armonizado de Información Financiera (sig@if) Nivel Básico
·        Presupuestación del Gasto Público con base en Resultados
·        Resolución de problemas a través de la Metodología Seis Sigma Nivel I
·        Promoción de exportaciones, internacionalización de empresas mexicanas y de la inversión extranjera directa en México.
·        Generación de acciones para la prevención del delito en el ámbito policial


Documento completo en:
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Sitio de CONOCER:

1/3/13

Curso "Gestión orientada a Resultados de Desarrollo"

La Fundación CIDEAL, a través de su Campus de Formación On-line, organiza e imparte el curso “Gestión orientada a Resultados de Desarrollo y su aplicación práctica”, que dará comienzo el próximo 8 de abril y cuyos contenidos, metodología y condiciones de participación se detallan en el folleto del curso que puede consultar en la liga que se presenta abajo. 

La Gestión orientada a Resultados de Desarrollo (GoRD) es un modelo de gestión organizativa que ayuda a las entidades que trabajan en cooperación a enfocar sistemáticamente sus esfuerzos al logro de unos resultados sociales previamente planificados. Un número cada vez mayor de agencias bilaterales y multilaterales de cooperación, así como de Gobiernos de los países del Sur y organizaciones no gubernamentales está implantando este tipo de enfoques en su gestión. 

Este curso pretende dar respuesta a una demanda creciente de profesionales con conocimientos de GoRD capacitados en el manejo de las herramientas que le son propias.

 Actualmente, se encuentra abierto el plazo de inscripción al curso. Las personas interesadas en la realización de éste u otros cursos del Campus CIDEAL pueden contactar con nosotros a través del correo electrónico formacion@cideal.org o en el teléfono (+34) 91 553 84 88. Más información: http://campus.cideal.org

Si no le es posible participar en este curso y desea una versión local de un curso similar, escriba a:
alberto.haaz@gmail.com
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19/2/13

¿Dónde están los programas de Salud del presupuesto de Sonora?

Municipios sufren por dinero

La gran mayoría de los municipios de México atraviesan por fuertes dificultades financieras y más cuando inician su período de gobierno cada tres años.  

Y hay casos en los que cuando el gobierno estatal respectivo no puede ayudarles, éste opta por tratar de crear algún impuesto que supuestamente es para destinarlo a los municipios, lo cual en realidad no resuelve el problema a fondo, cuyas causas se encuentran en aspectos como los siguientes en las finanzas municipales:

Dependencia casi total de los recursos externos, básicamente de las participaciones federales que les son distribuidas por parte del gobierno estatal.

Carencia de capacidad técnica y administrativa así como una falta de continuidad de las actividades por el cambio cada trienio de los funcionarios municipales electos y designados.


A continuación presentamos estrategias para ayuntamientos con problemas financieros que inician período de gobierno:


Restringir lo más rápido posible los gastos operativos y reducir -posiblemente- la inversión en obra pública de manera significativa para balancear los presupuestos. Esto incluye reducciones en el gasto por servicios personales, pero cuidando bien que no hagan recortes de personal en forma irracional como suele suceder.


Obtener del gobierno estatal un adelanto de participaciones fiscales federales para el 2013.


Obtener financiamiento bancario de corto plazo, de manera que durante 2013 se liquide, esto es programando bien el flujo de ingresos y egresos para ese año.


Los programas financieros son indispensables para el manejo de efectivo de los ayuntamientos. Cada ayuntamiento debería establecer su respectivo programa, que contenga por cada mes: saldo inicial más ingresos = (A) disponibilidad de recursos; (B) egresos en gasto corriente y de capital; (C) balance primario (que es A-B); y (D) pagos de intereses y amortización de pasivos (que deberán ser posibles de sufragarse con el importe del balance primario y, en su caso, proceder a reducciones en los gastos).


La presupuestación con la máxima racionalidad es aún más indispensable. No debe seguirse con la práctica incrementalista tradicional (agregando más y más, por no atreverse a hacer más cosas con menos recursos). En este sentido urge que se apliquen nuevas técnicas de programación y presupuestación, incluyendo el uso de la metodología de Marco Lógico.

Además, empezar lo más pronto posible a implantar el Servicio profesional de Carrera en personal de la administración municipal, que base decisiones en méritos por capacidades, no por razones de interés político partidista en puestos que requieren de auténticos profesionales.

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Alberto Haaz D. | calidad@ahaazd.com

2/2/13

Para tener Presupuesto basado en Resultados


Desarrollo de capacidades institucionales para tener Presupuesto basado en Resultados

El Presupuesto basado en Resultados (PbR)[1] requiere de un conjunto de acciones y esfuerzos que pueden agruparse en cuatro componentes que se complementan. Estos son:


El primer componente, información de desempeño, es la pieza base del presupuesto basado en resultados y se vincula con el concepto de sistema de monitoreo y evaluación. Este se entiende como una construcción que incluye instrumentos, metodologías, procedimientos y aplicaciones con el objeto de recolectar, regularmente, información del desempeño de las acciones públicas, y también ponerla a disposición de la ciudadanía.

El segundo componente es el proceso presupuestario capaz de integrar información de desempeño como uno de los insumos básicos para la toma de decisiones en la asignación de recursos a programas que se presupuestan.
Se refiere a desempeños pasados y los proyectados a futuro, de modo que la gestión presupuestaria contribuya a mejorar la calidad del gasto público.

El tercer componente son los incentivos para mejorar el desempeño organizacional. La ejecución de los recursos públicos no está a cargo de las oficinas de presupuestos sino que la realizan los entes públicos que actúan como unidades ejecutoras del presupuesto. Por este motivo, se requiere de instrumentos adicionales que refuercen la calidad de las acciones que se produzcan en las organizaciones. Consecuentemente, los mecanismos de incentivos constituyen un componente de un presupuesto basado en resultados  en la medida que buscan movilizar los recursos institucionales para alcanzar mayor eficacia, eficiencia, economía y calidad en las acciones de las organizaciones públicas, complementando los dos componentes anteriormente descritos.

El cuarto componente es el  desarrollo de las capacidades institucionales. 


El diseño, la puesta en marcha y la consolidación de los componentes anteriores requiere, en primer lugar, disponer de capacidades institucionales básicas, y en segundo, incrementar estas capacidades según las nuevas exigencias.  

Esto significa el desarrollo de competencias, quizás inexistentes o insuficientes actualmente en muchas organizaciones públicas.

En efecto, el presupuesto basado en resultados (desempeño) necesita también poner en práctica acciones que faciliten su desarrollo y le otorguen sostenibilidad y, adicionalmente, hagan visible a los diferentes actores (directivos, analistas, operadores, etc.) la preocupación por el desarrollo de capacidades como elemento central y clave de desarrollo organizacional.

Algunos temas importantes para considerar en esta línea son los siguientes:

1. Las técnicas y las prácticas de mejoramiento de las condiciones básicas de los recursos humanos: motivación, autoestima, profesionalización, etc.

2. Las destrezas específicas: comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, establecimiento de compromisos, etc.

3. Las competencias técnicas: políticas públicas, finanzas públicas, técnicas presupuestarias, evaluación y monitoreo, estadísticas, sistemas e información, etc.

Acciones como las anteriores deberían ser parte de los actos de inicio o de partida, por parte de las autoridades, de las iniciativas de presupuesto basado en resultados, organizarse como programa de desarrollo de capacidades, y ser también objeto de revisión y ajustes en el tiempo, como una práctica de mejoramiento continuo de la organización.

Más aún, cuando ya se han emprendido acciones de implantación del Presupuesto basado en Resultados, conviene revisar la situación existente en los componentes expuestos y proceder en consecuencia a los ajustes, afinaciones y/o correcciones necesarias.

En mi perspectiva, ocupa un lugar preeminente el componente de desarrollo de las capacidades institucionales, que en la generalidad de casos debería apoyarse con los programas académicos y de asesoría que ofrecen institutos de administración pública en nuestro país (en entidades federativas y el nacional)[2].

Alberto Haaz Díaz




Fuentes:
BID (Banco Interamericano de Desarrollo)-PRODEV (2009). Presupuesto basado en resultados. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo,
Secretaria de Hacienda y Crédito Público de México, Banco Mundial, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, Departamento para el Desarrollo Internacional, Centro de Investigación y Docencia Económica. [En línea] disponible en http://www.worldbank.org/en/country/mexico
Marcela Guzmán, Gestión Financiera Pública, Banco Interamericano de Desarrollo-PRODEV (2009).




Obtenga servicios de apoyo profesional a gobiernos, organismos y otras instituciones en el diseño y gestión de políticas y programas orientados a fines públicos, así como al fortalecimiento de capacidades institucionales. 


Sonora, México




[1] El PbR es una manifestación más de la Nueva Gestión Pública (NGP), y tiene como uno de sus fines generar información que permita a los gobiernos tomar decisiones eficientes y acertadas en materia de gasto (OECD, 2007)
[2] Como es el Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), Asociación Civil.  http://isapac.org

31/1/13

¿Cuáles son las necesarias Capacidades de Liderazgo?



Siendo el líder tan importante para el logro de buenos resultados en una organización  -empresa de particulares o institución pública-, se hace necesario que nos detengamos un momento a pensar en qué debe de entenderse por líder y en qué tipo de líder se necesita en una organización.

También sería interesante preguntarnos si las instituciones educativas contribuyen a formar líderes o a qué tipo de líderes contribuye a formar y si éstos son los que se necesitan en la actual situación del país y de cada entidad federativa y municipio.

Junto a sus cualidades en el campo de la ciencia y la tecnología administrativa y de la toma de decisiones, el líder necesario en la Administración Pública, debe disponer de sólidas capacidades en el campo de la conducción de grupos humanos. 

Gran parte de su tarea ha de tener contenidos de trabajo de liderazgo de grupos. Su eficiencia en ese papel definirá en alta medida los resultados finales de su actividad. 

Aún con adecuadas capacidades en materia de creación y transferencia de conocimiento administrativo y con buenas potencialidades para la decisión, si estas facultades no van acompañadas de las condiciones necesarias para la dirección de recursos humanos, tendrá serias dificultades para alcanzar las metas que deba cumplir.

A continuación expongo un menú de capacidades de liderazgo que considero básico, derivado de diversos estudios que se han hecho sobre el tema[1].

Tener una visión clara de lo que se quiere lograr
Tener una comunicación clara con los objetivos
Inteligencia superior
Tenacidad, disciplina
Capacidad de analizar problemas
Capacidad de tomar decisiones
Conocimiento de sí mismo
Conocimiento del entorno social o del mercado
Saber seleccionar a sus colaboradora/es
Saber formar a sus colaboradora/es
Predicar con el ejemplo: congruencia
Seguridad personal
Capacidad de compromiso y riesgo
Posturas claras y definidas
Tener un sentido trascendente
Tener fe en sus colaboradora/es
Alta exigencia hacia los resultados
Capacidad de aprendizaje
Saber premiar y reconocer los logros de sus colaboradora/es
Saber captar las circunstancias y necesidades del entorno inmediato
Habilidad para negociar y lograr una ventaja para todos y todas
Saber planear
Saber mandar
Saber castigar
Saber motivar y convencer
Capacidad de apoyar y estar presente con sus colaboradora/es
Saber evaluar
Saber relacionarse con gente sobresaliente y con poder (económico, político y tecnológico )
Saber delegar
Habilidad para tratar a los clientes ( o grupos políticos o sociales más importantes para la organización o institución )

Desde mi perspectiva, considero que la capacidad más importante es tener una visión clara de lo que se quiere lograr en el futuro, la segunda es tener congruencia (predicar con el ejemplo) y la tercera es la capacidad de tomar decisiones (que sirvan para lograr y/o asegurar la satisfacción de todas las partes interesadas en los asuntos correspondientes).

Quienes laboran en el Servicio Público, tanto en el ámbito de Gobierno como en el de la Administración Pública, deberían enfocar sus esfuerzos de formación y desarrollo profesional en los aspectos mencionados.

Y quienes laboran en instituciones formadoras y desarrolladoras de competencias profesionales para el servicio público, deberían tomar en cuenta las referidas capacidades en la integración y mejora de sus programas académicos, así como en la conducción de las mismas instituciones.

Alberto Haaz Díaz
Consultor en Gestión para Resultados
Sonora, México
Enero 2013


Notas complementarias:
En libros, investigaciones y cursos, se señalan tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el liderazgo. Algunos de ellos se comentan a continuación:
Según el Diccionario de la Lengua Española,  liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Idalberto Chiavenato menciona que el "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Todo L. Pittinsky y Cheng Zhu, definen al líder como: “Un creador de esfuerzos o cambios creativos, a corto o largo plazo notando que los lideres tienen una posible influencia, pero no necesariamente una influencia de autoridad formal”.
Los mismos autores consideran al liderazgo como:
“un proceso dinámico en cada líder que interactúa con los seguidores en semejanza, creando un camino que genera cambios… [Distinguiendo entre] el líder y liderazgo público, el primero… Es la persona que acepta la responsabilidad para definir y actuar del buen gobierno, mientras que el liderazgo público, se refiere al incremento de la delegación de responsabilidad gobierno, u organizaciones no gubernamentales y el incremento”.

Fuentes:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc.Graw – Hill. México. 1993
Kliksberg Bernardo. Universidad, formación de administradores y sector público en América Latina. México INAP FCE. 1986 p. 813
Pittinky , Todd L., Zhu, Cheng. “Contemporary public leadership in China: A research review and consideration”.. en The Leadership Quartely. ELSEVIER. 2005 p.922




[1] Por ejemplo, para el Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal de México, se tienen requisitos de capacidades gerenciales clasificadas en: • Liderazgo • Negociación • Orientación a Resultados • Trabajo en Equipo • Visión Estratégica.