28/12/12

La gestión de la calidad en la Administración Pública

La gestión de la calidad en la Administración Pública Iberoamericana para un desarrollo al servicio de los ciudadanos 

El concepto e implementación de la calidad en la gestión se ha transformado en un objetivo decisivo en el desarrollo de la Administración Pública en Iberoamérica. 

Un testimonio de ello lo constituye la aprobación de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública en la Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado en junio de 2008, y su adopción posterior por la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. 

La Carta entiende por Calidad en la Gestión Pública una "cultura transformadora que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos"

Si, entre varias acepciones posibles, entendemos por "cultura" al conjunto de normas, dispositivos y prácticas que procuran y especifican tal transformación, entonces se abre un amplio y complejo desafío para la discusión teórica y práctica de lo implicado por Calidad en la Gestión. 

En efecto, un abanico temático posible para los paneles de esta área lo constituyen las investigaciones que van desde la precisión de su definición y los indicadores a través de los cuales la medimos, hasta la indagación sobre las herramientas y procesos que conducen a su mejor implementación en nuestros países. 

Sin embargo, aquella amplitud y complejidad del tema corre el riesgo de no ubicarse en la realidad misma de la gestión diaria, y desvanecerse en vagas ideas conceptuales o prácticas autocomplacientes. 

Un modo posible de no ceder a esta tentación es focalizar la discusión en el sentido último de cualquier proceso de implementación en la Calidad de Gestión: ¿calidad para qué? ¿Cuál es la finalidad y propósito de este o aquel parámetro de indicadores? ¿Y cuál la conveniencia o utilidad de esta o aquella herramienta de gestión? ¿Y los de tal evaluación de resultados? 

Esta inquisitoria está muy unida al objetivo final e insoslayable de cualquier tarea de una gestión con calidad, y preocupación de esta área temática: el servicio al ciudadano. 

Ello precisa la indagación y amplía el abanico de preguntas posibles y relacionadas con el tema en cuestión: ¿de qué modo tal o cual dispositivo institucional o de gestión contribuyeron a la satisfacción de necesidades ciudadanas? ¿De qué manera tal análisis de calidad brindó información sobre el efecto de una acción o reforma sobre la población? ¿Cómo ciertos controles tuvieron como orientación final el impacto en sus expectativas y condiciones de vida? ¿Los programas presupuestales tienen indicadores y metas con perspectiva ciudadana o sólo la perspectiva burocrática? ¿Los aumentos de ingresos vía más impuestos corresponden a intereses de los ciudadanos o únicamente al de las autoridades gubernamentales?, entre otras preguntas de similares tipos.

Más aún, la gestión de la Calidad en la Administración Pública debe buscar no sólo satisfacer las expectativas e intereses individuales per se, sino vinculadas a un contexto social mayor, en el que las asimetrías de recursos individuales y grupales producen desigualdades de acceso y usufructo de los beneficios públicos. 

Por ello, aquella cultura transformadora pretende la satisfacción ciudadana en un contexto de principios ordenadores de la Calidad de la Gestión: justicia, equidad, objetividad y eficiencia. 

El análisis de acciones e innovaciones conducentes a ello constituyen otro abanico de indagatorias que será muy bien recibidos en los paneles de discusión. La búsqueda y producción de beneficios ciudadanos a través de herramientas de calidad deviene en creación de valor público. 

Se puede pensar que hay creación de valor público cuando cualquier mecanismo o proceso de calidad de gestión incrementa el bienestar individual y social, en un contexto de ciertos principios ordenadores de la vida social. Esta vinculación también amerita nuestros análisis. 

Resumen de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública: 


Promueve el establecimiento de un enfoque común acerca de las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, sirve de referencia a las diferentes Administraciones Públicas iberoamericanas en la formulación de sus políticas, planes, modelos y mecanismos para mejorar la calidad de su gestión pública. 

Constituye un marco de referencia que posibilita el desarrollo de procesos de reforma en la Administración Pública iberoamericana mediante el uso de técnicas y herramientas de gestión de calidad en el sector público, las cuales se pueden adecuar a la idiosincrasia de los países iberoamericanos, a las particularidades de sus Administraciones Públicas y a la naturaleza propia del ámbito público. 

La Carta señala dos propósitos fundamentales de un buen gobierno democrático

1. toda gestión pública debe estar referenciada a la satisfacción del ciudadano, ya sea como usuario o beneficiario de servicios y programas públicos, o como legítimo participante en el proceso formulación, ejecución y control de las políticas públicas bajo el principio de corresponsabilidad social;

2. la gestión pública tiene que orientarse para resultados, por lo que debe sujetarse a diversos controles sobre sus acciones, suponiendo entre otras modalidades la responsabilización del ejercicio de la autoridad pública por medio del control social y rendición periódica de cuentas.

La Carta se estructura de la siguiente manera: 

1) El Capítulo Primero contiene los cuatro objetivos fundamentales de la Carta. 2) El Capítulo Segundo, define los principios inspiradores de una gestión pública de calidad. 3) El Capítulo Tercero establece los derechos y deberes de la ciudadanía para una gestión pública de calidad. 4) El Capítulo Cuarto propone nueve ejes y orientaciones estratégicas, y sugiere la aplicación de diversas acciones e instrumentos para lograr una gestión pública de calidad centrada en la ciudadanía. 5) El Capítulo Quinto recoge las consideraciones finales para la optimización en el desarrollo de las orientaciones, acciones e instrumentos de calidad propuestos.

Vea / descargue:

Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestión Pública







23/12/12

The Alberto Haaz Diaz Daily

16/12/12

Gobernanza, el necesario nuevo proceso de gobernar


Gobernanza:
El proceso mediante el cual los actores de una sociedad deciden sus objetivos de convivencia -fundamentales y coyunturales- y las formas de coordinarse para realizarlos: su sentido de dirección y su capacidad de dirección. El concepto implica dos dimensiones fundamentales de la vida humana en sociedad: la intencionalidad social y la capacidad social de transformar los propósitos en realidades.
Me parece muy recomendable la lectura de un ensayo de ciencia política, "Gobernanza: el nuevo proceso de gobernar"(*), escrito por Luis F. Aguilar en el que plantea claramente los elementos que diferencian la gobernabilidad y la gobernanza.
Aunque ambos conceptos se refieren a la capacidad o la eficacia de gobierno, la gobernabilidad “denota la posibilidad o probabilidad de que el gobierno gobierne a su sociedad”, tan es así que la ingobernabilidad “significa la posibilidad o probabilidad de que el gobierno deje de gobernar a su sociedad, no la gobierne”.
Por su parte, la gobernanza es un concepto más actual, amplio y profundo, que se utiliza para “denotar el conjunto de las actividades que se llevan a cabo a fin de dirigir a la sociedad, que implica la acción del gobierno, pero no se reduce a ella, sino que incluye además, la acción de actores económicos y sociales”. Es decir, la gobernanza implica no sólo la acción eficaz del gobierno, sino también la participación activa y coordinada de otros, es un enfoque más integral de la acción social y gubernativa.

Desde esta perspectiva, la gobernanza es un proceso de la acción del gobierno, de la sociedad civil, de los actores económicos y políticos en la correcta orientación del rumbo de la sociedad. 
De ahí que la ausencia de capacidades sociales se convierte en el principal problema de nuestro país, porque nunca será suficiente la sola acción efectiva del gobierno (mayor gobernabilidad, con todo y el uso legitimo de la fuerza, de los recursos policiacos, militares o judiciales de los que puede echar mano), para arribar a mejores condiciones de sociabilidad y al bien común.

En las condiciones actuales de nuestro país -y en cada entidad federativa-, resulta imprescindible lograr cada vez mayor gobernanza (de la cual la gobernabilidad sería uno de los elementos esenciales, pero no el principal), para sortear los desafíos que enfrentamos.

Existen tres principales problemas en México, uno que amenaza no sólo la estabilidad del gobierno, sino la tranquilidad y la seguridad de todos los ciudadanos: el crimen organizado. Otro, que sintetiza los niveles de injusticia y desigualdad social que todavía persisten en el México del siglo XXI: más de 40 millones de pobres, 20 de ellos en situación de pobreza extrema. El tercero, la parálisis política que pone en jaque la aprobación de reformas necesarias para el crecimiento del país.

En este escenario, ¿es posible hablar de gobernanza en un país con una democracia cara y a la vez débil, y con un ambiente político que reproduce constantemente las prácticas autoritarias y clientelares del siglo pasado?

La respuesta se encuentra en un cambio en la concepción de la acción de gobierno, un cambio en la práctica del gobierno mismo, en el que se pase de un “centro de gobierno” a un “sistema de gobierno”, de un tradicional sistema jerárquico y vertical a un sistema cooperativo e interdependiente entre las entidades gubernamentales, las organizaciones políticas y la sociedad civil.

Las condiciones para este cambio en la concepción del gobierno se encuentran en una efectiva disposición de los actores a trabajar en coordinación, más que en subordinación o conflicto, a establecer puentes de diálogo, mecanismos de entendimiento, de negociación, de acuerdo y compromiso.

La gobernanza no es sólo un concepto académico; se refriere a la necesidad real de atender problemas, demandas sociales, políticas y económicas básicas, como la seguridad pública, la pobreza, el empleo, el combate a la corrupción, una efectiva rendición de cuentas, el respeto a los derechos humanos y políticos. 
Con ella es posible construir procesos políticos, económicos y sociales que permitan una efectiva cooperación entre diversos actores que demuestran una y otra vez que sí se puede conseguir un cambio. 
 
Para andar ese camino es necesario que nuestros políticos comprendan o acepten de una vez por todas que el gobierno partidocrático por sí solo no cuenta con todos los recursos y capacidades (políticos, financieros, técnicos, organizativos) para resolver los complejos problemas que enfrentamos; además, los ciudadanos necesitamos asumir un papel cada vez más protagónico.
 
Urge un cambio en el modo de gobernar, que transite de la unilateralidad gubernamental frente a la oposición política a una nueva forma de gobernanza, en la que la interdependencia y la cooperación entre diversos actores políticos y sociales sean la base para lograr prosperidad con calidad de vida.
(*) http://ebookbrowse.com/gobernanza-el-nuevo-proceso-de-gobernar-final-2da-edicion-pdf-d308324984
calidad@ahaazd.com 

15/12/12

Gestión del cambio y formación de directivos de administraciones públicas




Una nueva Administración Pública presupone una concepción del Estado menos basada en su carácter de autoridad, complementado por una sociedad inspirada por una filosofía constructivista, donde el estado aparece como producto de las diversas unidades integrantes de la sociedad, orientándolas, mediando entre ellas, sirviéndolas.

Una nueva Administración Pública exige nuevos modelos de gestión, basados más en la gerencia y evaluación de proyectos que en la realización de procedimientos formales, y aprovechar instrumentos nuevos, en especial, las tecnologías de la información, comunicación y sistemas modernos de supervisión y control basados en indicadores de resultados con la perspectiva ciudadana.

Este nuevo estilo de la Administración Pública
depende principalmente de la posibilidad de disponer de directivos calificados y convenientes a los nuevos desafíos. A manera de ejemplo, veamos varias capacidades esenciales necesarias:

1) La capacidad de
conducir procesos de cambio;
2) Capacidades para dirigir personas;
3) Competencias gerenciales dirigidas al logro de resultados
4) Competencias para la gestión de recursos materiales y tecnológicos.
5) Talento para comunicar y establecer alianzas.

Se entiende así la importancia en aumento que se da a la formación de los cuadros de la administración pública, y en especial a sus directivos.

La sociedad moderna ha venido exigiendo la formación profesional específica, después de la conveniente formación académica, para el ejercicio de las diversas profesiones, desde la medicina a la ingeniería, desde el derecho a la Contabilidad; la Administración Pública no tiene que ser excepción. La generalidad de los países de la OCDE exige la formación profesional específica para el acceso al servicio público y programas exigentes para el acceso las principales posiciones.

En este contexto se entiende la importancia y naturaleza estratégica de programas académicos como los que ofrece el Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), A.C., como son Maestrías en Administración Pública y en Competencias Ejecutivas para la Gestión Pública, Doctorado en Administración Pública, entre otros.

Vea:


@ahaazd

27/9/12

Gestión pública innovadora ¿Cómo?


Cuando la restricción presupuestaria es más acentuada, la búsqueda y promoción de innovaciones que permitan lograr “más con menos” es fundamental.

Ésto puede utilizarse para hacer frente al dilema que frecuentemente se plantea cuando ocurre una reducción de fondos: o se consiguen fondos adicionales para compensar la reducción o se sacrifica el programa. El dilema es superable mediante la introducción de innovaciones que reduzcan los costos de operación en la administración pública.

A veces este dilema se formula en forma de un conflicto o dilema entre la calidad de los servicios y la cantidad de población cubierta por los servicios, y también en este caso la introducción de innovaciones permite compatibilizar la reducción de fondos con el mantenimiento (o incluso el aumento) de cobertura y calidad en la prestación de los servicios.

 

   La Gestión Pública Innovadora (GPI) se lleva a cabo en un contexto de alta incertidumbre en el cual hay restricciones significativas a la capacidad de predecir resultados.

   Una función que puede desempeñar la evaluación en el marco de una GPI, es contribuir al diseño de la intervención innovadora, a “construirla”, no sólo a mejorarla.

   Para tomar decisiones sobre la conveniencia de reproducir innovaciones, o extenderlas a una escala mayor, la evaluación es potencialmente una fuente de información clave, especialmente si se incorpora como criterio evaluativo la “replicabilidad” de la innovación.

   La evaluación puede apoyar con informaciones apropiadas a una GPI que apunte hacia una “mejor regulación” y a una selectividad de las intervenciones basada en pruebas y resultados, que optimice la utilización de los recursos públicos.

   Para un aporte más integral de la evaluación a la GPI es conveniente institucionalizar la evaluación, lo cual permitirá aprovechar mejor el conjunto de evaluaciones existentes y la conducción de nuevas evaluaciones que resulten útiles para una gestión pública innovadora que contribuya de modo eficaz y eficiente a conseguir los objetivos de la sociedad.


Es útil distinguir entre dos tipos diferentes de innovaciones públicas que pueden caracterizar la gestión pública innovadora:


a) innovaciones en la propia gestión pública, en el «modo de hacer» del sector
público («innovaciones directas») e


b) innovaciones inducidas por la gestión pública en el «modo de hacer» del sector
privado, creando un contexto más favorable para la gestión privada («innovaciones
indirectas»).

 
Además, aplicando la distinción tradicional entre innovaciones de proceso e innovaciones de producto, incluyendo entre las segundas las innovaciones de servicios, pueden considerarse y, lo que es más importante, pueden promoverse, cuatro tipos diferentes de innovaciones públicas, que corresponderían a una gestión pública innovadora:


a.1) innovaciones directas de proceso, por ejemplo la introducción del presupuesto
participativo, http://es.scribd.com/doc/105513040/Apoyo-a-Autoridades-Municipales-Electas-en-Presupuesto-Participativo


a.2) innovaciones directas de productos o servicios, como un servicio de formación
profesional en nuevas tecnologías para la población en desempleo, la construcción
de una infraestructura nueva o el diseño de una nueva política,

 
b.1) innovaciones indirectas de procesos, por ejemplo la introducción de prácticas
participativas para diseñar incentivos de política industrial, consultando
con los actores potencialmente beneficiarios, y


b.2) innovaciones indirectas de productos o servicios, por ejemplo un mecanismo
de pagos por servicios ambientales.

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Fuente:


El propósito de este trabajo es mostrar el papel de la evaluación para una gestión pública innovadora en un contexto de alta incertidumbre, en contraste con el contexto de baja incertidumbre e innovación limitada implícito en la «Nueva Gestión Pública». El artículo sostiene que en lugar de tratar de prever los procesos turbulentos que desemboca en situaciones altamente complejas, es conveniente aumentar la capacidad de adaptación de la gestión pública y que la evaluación antes, durante y después de las innovaciones introducidas puede desempeñar un papel crucial en una gestión pública innovadora

 

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25/8/12

Politica y mercado electoral: Una dura visión


 
La política hoy se ha convertido en una actividad que genera un conjunto variado de productos que constituye un mercado electoral

( Hertz: 2002), caracterizado por la producción no de ideologías políticas o proyectos de futuro como correspondería a la esencia

de la política, sino por la generación de mercancías electorales y maniobras para el beneficio de intereses particulares, lo que ya en sí constituye una forma de corrupción ( Dussel: 2008) y distribuidos a través de los medios de comunicación. De aquí que resulte más importante construir una imagen basada en estudios de mercado, que estructurar un proyecto de futuro. Los operadores de la política (partidos y medios de comunicación) consideran a los ciudadanos consumidores pasivos de chatarra electoral, lo que ha puesto a la política a la sombra de intereses privados (Bauman: 2002).

 
Esto es la parte introductoria de un artículo del Dr. Carlos Daniel Gutiérrez Rohan, publicado en la revista Sonot número 4, del Tribunal Estatal Electoral de Sonora (Páginas 85 a 89) “Política, abstención y democracia”.


Resulta ser un excelente análisis que conviene leerlo y reflexionar sobre su contenido.

Desde hace alrededor de cuarenta años -cuando el suscrito era más joven que ahora- he visto como la mercadotecnia política y electoral ha sido cada vez más un factor predominante en las búsquedas por puestos de elección. Jimmy Carter en los Estados Unidos de Norteamérica fue uno de los primeros casos que recuerdo, utilizando técnicas de posicionamiento y promoción que eran usadas como para vender productos de diversos tipos y se adecuaron para persuadir  a ciudadanos a fin de que votaran por él.

He pensado que esto no es algo precisamente malo, porque en ciertos casos no es suficiente con que el candidato o la candidata sean buenos en sus características (ideología, inteligencia, propuestas, honestidad, etc.) y por ende se necesita un esfuerzo promocional que sea efectivo para el convencimiento de las personas que votarán.

Aquí, en Hermosillo, Sonora, en una ocasión vimos a un candidato a Presidente Municipal que muchos consideramos excelente, Arnoldo Soto Soto (QEPD), sin embargo, no obtuvo el triunfo electoral y esto puede atribuirse a fallas u omisiones en la estrategia de mercadotecnia política y electoral.
 
Sin embargo, cuando estas técnicas se utilizan para "vender" a un mal producto (candidato/a), entonces ese es un gran problema para la sociedad.

En el siguiente sitio, Usted puede ver y descargar el artículo del Dr. Gutiérrez Rohan (Páginas 85 a 89):


24/8/12

Consultoría efectiva para Resultados

Cápsula de Profesionalización de Servidores Públicos


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En México, el gobierno federal tiene establecido un sistema para la profesionalización enfocado a puestos directivos de la administración pública. No ha ocurrido ésto en la gran mayoría de los gobiernos estatales y menos en los municipales. En muchos casos se dice que se está trabajando para la profesionalización respectiva, pero en realidad se trata únicamente el aspecto de la capacitación. Esta situación es inconveniente, porque cada vez que se inicia un nuevo período de gobierno (seis años en estados y tres en municipios), suele suceder que "... se corre a los que saben, se incorpora a personas sin méritos profesionales para los puestos que se les asigna y luego se tiene que contratar a asesores externos para que enseñen a los que no saben, y cuando ya saben algo se termina el período, y salen...".

Es por ello que formulé un proyecto para establecer un sistema de profesionalización para la administración pública estatal de Sonora, en el que describo sus características por subsistemas desde el reclutamiento y selección hasta la terminación de la relación laboral.

Aún cuando se refiere al caso del gobierno estatal de Sonora, puede servir de referencia para cualquier otro caso, inclusive de municipios.
 
-Alberto Haaz D.

Vea:

¿Cómo garantizar de mejor manera el derecho de acceso a la información pública?


Apuntes sobre el derecho de acceso a la información pública en Sonora


El Instituto de Transparencia Informativa del Estado de Sonora (ITIES), es el órgano garante del Derecho Universal que tenemos las personas a saber qué hacen los gobiernos y las instituciones que manejan recursos públicos.

Si las respuestas que reciben los Solicitantes de Información no son satisfactorias, entonces pueden acudir al Instituto, a través del Recurso de Revisión, para que éste requiera al Sujeto Obligado una justificación de su decisión y resuelva sobre el caso conforme a las evidencias que se aporten durante el proceso.

Esta última función del Instituto es crucial puesto que pone a prueba la voluntad de los gobiernos e instituciones en Sonora para ajustar sus conductas a los mandatos de la Constitución y las Leyes a través del cumplimiento de las resoluciones del órgano garante, el cual, a su vez, tiene que apegar su acción al marco jurídico pues sus resoluciones, en ciertos casos, también pueden ser revisadas.

En este contexto, para el óptimo desempeño de su función jurisdiccional, el ITIES realiza -y debe fortalecer cada vez más- tareas de revisión desde el punto de vista jurídico y también técnico, de manera que cumpla cabalmente con las responsabilidades a su cargo, incluyendo las preventivas con el fin de que se minimicen las fallas en los sujetos obligados y se maximicen las oportunidades para el acceso a la información por parte de ciudadanas y ciudadanos. Como lo ha demostrado Sonora Ciudadana, A.C. en su trabajo relativo a la Homologación de sueldos en el sector salud de Sonora.

En el transcurso del presente año, se han presentado 3 mil 700 solicitudes de información a la administración pública estatal y a los ayuntamientos, y se espera que el ño concluya en más de 5 mil. Se dice que esta situación muestra el interés creciente de la sociedad en ejercer el derecho de acceso a la información pública, sin embargo, también refleja el hecho de que no se tiene disponible y de fácil acceso toda la información importante para el interés público en los portales de Internet de las administraciones públicas estatal y municipales.


¿Podemos denominar a un gobierno “transparente” por responder a solicitudes de información?


¿Hay una verdadera apertura hacia la ciudadanía por cumplir cabalmente con su ley de transparencia?


Es innegable que es obligación de cualquier gobierno cumplir con la ley, pero  la transparencia va más allá de eso: Debe ser una política deliberada de un gobierno para facilitar la participación de las ciudadanas  y los ciudadanos mediante el acceso a contenidos sobre su gestión.

Consideramos que si un gobierno actuara con verdadera transparencia, entonces publicaría en su portal de Internet:

-La información pública de oficio y, además, -Información clave que no esté clasificada como reservada o confidencial.

Así reduciría los altos costos de transacción que han sido impuestos a la ciudadanía al realizar solicitudes.

Y debe ofrecerse información  con la máxima claridad posible. Ante ello, debe estar atento permanentemente el ITIES, sus tres Vocales, no sólo con la visión jurídica, también con la técnica de administración pública, porque de otra suerte puede quedarse corta en el desempeño de sus responsabilidades.

Por ejemplo, si una ciudadana o un ciudadano desea saber cuánto gasta el gobierno estatal en sueldos y qué porcentaje representa esto dentro del total del gasto, no le será fácil encontrar la información en algún portal de Internet del gobierno estatal; podrá ver en el presupuesto aprobado el capítulo 1000 Servicios Personales con 6 mil 842 millones de pesos y creer que ésta es la cifra que desea conocer, pero, en realidad hay otros más de 8 mil millones inmersos en el capítulo 4000 de Transferencias, asignaciones, subsidios y otras ayudas (cuyo monto presupuestado es de 19 mil 931 millones de pesos, incluyendo ahí los recursos que se destinan a organismos paraestatales como son Servicios Educativos del Estado de Sonora y Servicios de salud de Sonora, entre otros más de cuarenta organismos paraestatales).


 



Es deseable siempre que el objetivo de que los Sujetos Obligados entreguen la información requerida, ya sea antes de que se dicte la resolución --situación donde se sobresee o desestima el recurso--, o bien, como consecuencia de la sentencia que se emita. Pero, mejor es que no se tenga que recurrir a la opción del recurso de revisión ante el ITIES.


Lograr lo deseado depende de la ética de la responsabilidad de los respectivos servidores públicos, cuyas conductas adversas a la legalidad cada vez serán más sancionadas por la normatividad aplicable.

Consideramos también que una buena Política de Transparencia, debe incluir: Asegurar el orden administrativo, las capacidades técnicas y las actitudes necesarias en funcionarios y demás personal en el servicio público, para mantener las posibilidades de acceso a la información pública para quienes lo deseen.

Más aún, debe ser una política pública en la que tanto el Poder Ejecutivo como el Legislativo, asuman y cumplan cabalmente con las responsabilidades que les son inherentes al respecto.

 
Lograr una cultura de transparencia que empodere a la ciudadanía será una realidad sólo si las autoridades responsables convierten este objetivo en una política pública y de desarrollo institucional.

12/8/12

Nóminas sin secretos, deseable de gobiernos


Las nóminas de servidores públicas suelen ser algo muy difícil de entender para cualquier persona que no está dentro de la administración de los recursos humanos de un gobierno.

Contienen muchos conceptos de remuneración, compensaciones, prestaciones, etc. que suman importes totales que no siempre son iguales a los que se publican en tabuladores oficiales de sueldos.

Y ésto es aún más complejo cuando se trata de personal con plazas estatales y plazas federalizadas (como las de educación y salud que fueron descentralizadas del gobierno federal a los gobiernos estatales desde la década de los noventa), en razón de que debe garantizarse igual remuneración para quienes desempeñan igual trabajo, entre otros aspectos.

Así, en las “homologaciones” de sueldos han surgido problemas afectando a un gran número de personas en diversas formas; y se han detectado fallas de transparencia en la información pública concerniente a las nóminas respectivas.

Fallas que pueden atribuirse a varias causas: unas por falta de capacidades técnicas, otras por desvíos de recursos –no necesariamente por indebida intención al respecto-, en las instancias públicas respectivas.

Es por ello que veo con mucho interés el trabajo de investigación que ha realizado Sonora Ciudadana, Asociación Civil, con relación a las nóminas del sector salud de Sonora y que uno de sus productos es el del portal de Internet "Nómina Saludable"  www.nominasaludable.mx
Que será presentado el próximo jueves 16 de agosto, a partir de las 9:00 horas a.m. en el Salón Reyna Sofía del Hotal Royal Palace, en Hermosillo. Es invitación abierta para todas las personas que tengan interés en los temas de la transparencia y de las nóminas públicas.
 < Clic en imagen


29/7/12

¿Es bajo el esfuerzo fiscal de los estados mexicanos?



En México, los ingresos de los estados dependenen gran medida de transferencias federales (Ramos 28 y 33, entre otros del presupuesto de egresos de la federación), esto es con casi el 90% del total de los ingresos de los estados en promedio global. Ver detalles Clic aquí <<

Los gobiernos estatales obtienen recursos propios a través de impuestos a la producción, al comercio, sobre nómina, por derechos (registro civil, licencias y permisos), por productos (bienes muebles e inmuebles) y por aprovechamientos (multas y recargos) locales.
Sin embargo, esto representa sólo una pequeña parte del total de sus ingresos.
Por ello, consdero recomendable la lectura del documento que a continuación se expone.


Debido a la alta dependencia de las transferencias de recursos desde el gobierno federal, tradicionalmente se ha argumentado que existe un bajo esfuerzo fiscal en los estados mexicanos.

Esta aproximación es parcial porque una evaluación completa del desempeño fiscal debe estar asociada con su potencial tributario.


28/7/12

Reinventar el Aula

Uruguay fue el primer país en proveer una computadora para todos sus estudiantes en educación pública primaria. Con apoyo del BID, el país está fortaleciendo la dimensión educativa del programa.


En Sonora, México, se ha iniciado un programa similar a éste. Vea:
>> Clic aquí


¿Qué es la Igualdad de Género?







18/6/12

La gestión y la administración del mañana








Una muestra de lo que contiene uno de sus artículos:

Ocho pasos para
transformar su
organización

1. Establecer un sentido de urgencia

■ ■ Examinar el mercado y la realidad competitiva

■ ■ Identificar y discutir crisis, crisis potenciales y grandes
oportunidades

2. Formar una coalición conductora poderosa

■ ■ Juntar a un grupo con el poder suficiente para liderar
un esfuerzo de cambio

■ ■ Estimular al grupo para que trabaje como equipo

3. Crear una visión

■ ■ Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo
de cambio

■ ■ Desarrollar estrategias para lograr esa visión

4. Comunicar la visión

■ ■ Usar todos los medios posibles para comunicar la visión
y estrategias nuevas

■ ■ Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de
a coalición conductora

5. Facultar a otros para que actúen de acuerdo
con la visión

■ ■ Remover los obstáculos para el cambio

■ ■ Cambiar los sistemas y estructuras que socavan
seriamente la visión

■ ■ Incentivar la toma de riesgos y las ideas, actividades
y acciones no tradicionales

6. Planificar y crear triunfos de corto plazo

■ ■ Planificar para mejorar visiblemente el desempeño

■ ■ Mejorar el desempeño

■ ■ Reconocer y recompensar a los empleados involucrados
en ese logro

7. Consolidar los progresos y producir aún más cambio

■ ■ Usar la credibilidad generada para cambiar sistemas,
estructuras y políticas que no se ajustan a la visión

■ ■ Contratar, ascender y entrenar a empleados que puedan
implementar la visión

■ ■ Revigorizar el proceso con proyectos, temas y agentes
de cambio nuevos

8. Institucionalizar los nuevos enfoques

■ ■ Articular las conexiones entre las nuevas conductas
y el éxito de la empresa o institución

■ ■ Desarrollar los medios para asegurarse del desarrollo
y la sucesión del liderazgo